Коучинг как современный подход к обучению и развитию персонала

Коучинг получил свое развитие в США в 1974 г. Основная задача коучинга — развитие самосознания и чувства ответственности у человека, занятого профессиональной деятельностью.

Коучинг — это процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося.

Для достижения успеха коучу необходимо знать и понимать как процесс коучинга, так и все разнообразие стилей, навыков и техник, применяемых в коучинге.

Виды коучинга для организации:

— индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом, как правило, для менеджеров и руководящих лиц;

— управленческий коучинг как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации, повышение эффективности исполнителей;

— групповой коучинг, направленный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;

— коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование группы исполнителей;

— системный коучинг аналогичен групповому, но проводится с лицами, между которыми существуют прочные системные связи с целью упорядочить взаимодействие, вовремя прояснить острые моменты, учесть интересы организации в целом и иметь свою специфику на каждой иерархической ступеньке.

Коучинг и наставничество как бы дополняют друг друга, но имеются особенности и отличия в обучении и развитии персонала.

Коучинг и наставничество занимают значительное место в обучении и развитии персонала организации.

Канадский ученый Р. Карром провел анализ характеристик наставничества и коучинга (таблица 8.1).

Таблица 8.1 — Анализ характеристик наставничества и коучинга

Цель и предназначение

Чаще ориентировано на взаимообмен жизненным опытом, поддержку, обучение или руководство в целях личного, духовного, карьерного или жизненного роста; иногда используется для достижения стратегических бизнес-целей; содержание может быть весьма широким

Обычно направлен на достижение результата, успеха, цели, на овладение производственными навыками, причем акцент делается на осуществление действий и поддержание изменений во времени; часто используется для улучшения навыков, необходимых для успешной деятельности в конкретной области; скорее наполнен практикой, чем теорией; в значительной степени опирается на навыки межличностного взаимодействия

Причина и продолжительность контакта

Может происходить в естественной форме, формально или неформально; может длиться в течение всей жизни или являться частью формальной программы с регламентированными взаимными контактами, встречами и т. д.

Часто проводится на основе потребностей, выявляемых самим клиентом; в сфере бизнеса участие работников в процессе коучинга может быть частью их обычной профессиональной деятельности

Форма и природа контакта

Исторически — индивидуальная; все чаще применяются практики

Обычно индивидуальная; часто проводится по телефону и посредством

взаимодействия одного наставника с группой людей, группой сверстников; используются возможности электронной почты, телефона и видеозаписи

электронной почты; в системах образования используется взаимный коучинг в парах

Навыки и жизненный опыт

Обычно опыт наставника богаче опыта его партнера, но может быть подобным ему или относиться к другой области; истории из жизненного опыта наставника часто рассказываются к случаю и оказывают сильное воздействие

Очень часто коуч занят в той же самой области, в которой работает клиент или работал в ней ранее; жизненные истории коуча призваны вдохновить или научить

Необходимая для исполнения данной роли подготовка

Варьирует от полного отсутствия формальной подготовки до ограниченного количества часов в формате семинарских занятий

Часто коуч является самоучкой; сейчас становятся доступными все больше очных и дистанционных курсов

Сертификация или лицензирование

Не требуется, но сертификаты и другие виды формального признания часто выдаются после прохождения формальных обучающих программ

Не требуется, но профессиональные ассоциации и некоторые обучающие (тренинговые) компании предлагают системы сертификации

Компенсация или гонорар

Строго добровольно; в опубликованных руководствах возражается против любых финансовых отношений

Чаще всего коучинг является частью роли (или же полностью ролью), предписанной должностной инструкцией; услуги частных коучей часто оплачиваются клиентом/ потребителем услуг

Оценка работы и взаимные соглашения

Исследовательская сторона очень умеренна; приветствуются и чаще всего используются эпизодические отчеты и личные переживания; высокая степень согласованности принципов программы

Обеспечивается потребителем; минимальный исследовательский компонент; благодарственные письма клиентов — наиболее распространенный способ определения эффекта программы; высокая согласованность принципов и применяемых методов

Обучение и обратная связь

Зависит от развития отношений; взаимообучение со временем усиливается, но может быть минимизировано должностной иерархией; обычно все стороны извлекают для себя пользу из обратной связи

Обычно ориентирован на клиента, и первоочередное внимание уделяется его обучению; коучи часто запрашивают обратную связь для улучшения своих собственных навыков

Процесс коучинга может быть представлен в виде модели, которая включает в себя четыре стадии. Достижение поставленных целей в процессе коучинга обусловлено успешным завершением каждой стадии его выполнения.

Стадия 1. Анализ ситуации и сбор необходимой информации. Коучинг может начинаться только тогда, когда обучающийся приходит к осознанию потребности в улучшении своей профессиональной деятельности или в изменении подхода к выполнению любой деятельности. Не осознав потребность искренне, почти невозможно изменить поведение. Коуч должен помогать обучаемому развивать это осознание, поскольку невозможно никого ничему научить, прежде чем человек сам этого не захочет.

Стадия 2. Планирование системы ответственности. Обучение и развитие будут эффективными только тогда, когда индивид принимает на себя ответственность за результаты. Первым этапом выработки ответственности является планирование процесса коучинга.

Коучи не могут навязывать обучающие программы. Обучаемый исполняет активную роль в процессе принятия решения. Однако опыт показывает, что согласование с менеджером некоторого плана личного развития (ПЛР) позволяет лучше определить необходимое время и место проведения занятий в течение рабочего дня.

Хороший ПЛР должен отвечать на следующие ключевые вопросы:

1. Что именно необходимо достигнуть?

2. Как это будет происходить?

3. Когда это будет происходить?

4. Где это будет происходить?

5. Когда этот процесс начнется и когда завершится?

6. Кто будет вовлечен в этот процесс?

7. С кем необходимо согласовывать этот план?

Уже сейчас многие организации требуют от своих сотрудников составления планов личного развития.

Для того чтобы ПЛР, реализующийся посредством коучинга, был наиболее эффективным, он должен базироваться на одной или двух специфических целях развития, которых необходимо достигнуть в сравнительно короткие сроки. Кроме того, очень важно, чтобы каждая цель развития, стоящая в ПЛР, была конкретной, измеримой, достижимой, уместной в данных условиях и рассчитанной по срокам достижения.

Стадия 3. Реализация плана с использованием стилей, техник и навыков. При реализации программы обучения коучи должны использовать лишь те стили и техники, которые соответствуют ситуации обучения. Применяемые стили и методики обучения помимо адекватности обучаемому должны соответствовать личным навыкам коуча. Возможно, самыми важными из этих навыков являются навыки предоставления обратной связи.

Стадия 4. Оценка результативности. Следует различать мониторинг и оценку. Мониторинг — это регулярная проверка процесса реализации плана личного развития сотрудника. Оценка — это анализ и выводы по плану личного развития сразу же после его окончательного выполнения. Это одноразовая деятельность, которую коуч и его ученик осуществляют совместно.

Ключевые вопросы здесь следующие:

1. Достигнуты ли цели развития?

2. Работали ли различные компоненты ПЛР в тех направлениях, для которых они были разработаны?

3. Какие были сделаны изменения в ПЛР и почему?

4. Был ли ПЛР рентабельным?

5. Появились ли неожиданные результаты?

6. Что бы вы сделали по-другому в следующий раз?

7. Нужен ли новый план личного развития для дальнейшего усовершенствования профессиональных навыков?

Для максимально быстрой концентрации на потенциальных решениях, которые ученик может осознать и за реализацию которых он может взять на себя ответственность, используется практика техники 3D — одна из наиболее полезных в данной ситуации тактик.

Для использования данной техники коучу необходим простой лист бумаги. Ученику предлагается быстро, одним предложением, определить существующую проблему. Правильная постановка вопросов и использование техники трехмерного анализа позволяют коучу и ученику за очень короткое время выделить три элемента проблемы под каждым из трех заголовков:

— ситуация, например временной режим, недостаток ресурсов, география;

— включенные в нее люди, например недовольный потребитель, нетерпеливый начальник, ненадежный поставщик;

— вы, например недостаток технических знаний, конфликт приоритетов, общая установка ученика.

Выделив три измерения, или аспекта существующей проблемы, обычно становится сравнительно легко определить несколько возможных вариантов действий — даже если большинство из них требует усилий исключительно самого ученика.

Окончательная стадия — выбор самого подходящего в данной ситуации варианта для его практической реализации.

После выполнения этой структурированной техники появляется возможность быстро сконцентрироваться на потенциальных действиях. Опираясь исключительно на заданные вопросы, коуч может помочь людям проговорить большую часть проблем и самих вариантов действий. Таким образом, коуч позволяет ученику более четко сфокусировать свое внимание и передает исключительно ему ответственность за принятие окончательных решений.

Методика GROW берет свое начало в практике спортивных тренеров. Эта техника опирается на грамотное использование вопросов и следование четкой структуре (рисунок 8.7).

Рисунок 8.7 — Структура методики GROW

Прежде всего вопросы направлены на конкретизацию цели (Goal), которой ученик стремится достичь в ходе текущей коу- чинговой сессии. Затем внимание переключается на реальность (Reality) предполагаемых действий. После этого посредством вопросов исследуются практические варианты действий (Options), которые может выбрать ученик для достижения поставленной цели. Наконец, фокус внимания смещается на волю (Will) к действительному осуществлению специфических действий для реализации одного или нескольких из выявленных возможных вариантов действий.

Для легкости запоминания данной структуры используется мнемоническое правило, представляющее методику GROW в следующем виде:

— постановка цели (Goal);

— проверка ее реальности (Reality);

— рассмотрение всех возможных вариантов действий (Options);

— утверждение воли к действию (Will).

Улучшение продуктивности деятельности — это главное, для чего и применяется коучинг. Он проявляет лучшее в отдельных работниках и коллективах.

1. Какие виды адаптации следует учитывать в практике управления персоналом?

2. Возможны ли несовпадения или противоречия между аспектами адаптации?

3. Каковы главные условия успешной профессиональной адаптации?

4. В чем причины трудностей профессиональной адаптации?

5. Каковы роль и значение первичной адаптации?

6. Как производится оценка персонала?

7. Какие проблемы решаются при оценке персонала?

8. Что необходимо учитывать при оценке сложности труда?

9. Какие существуют методы сбора информации при оценке персонала?

10. Какие существуют наиболее используемые методы оценки персонала?

11. Основные задачи аттестации персонала.

12. Что необходимо сделать для проведения аттестации персонала?

13. Какие документы предоставляются в комиссию по аттестации?

14. Как оценивает комиссия аттестуемого сотрудника?

15. Назовите критерии для выдвижения в резерв кадров управления.

16. Какими нравственными качествами должен обладать при выдвижении в резерв кадров специалист?

17. Перечислите 5 этапов карьеры в зависимости от возраста.

18. Какова сущность системы непрерывного обучения персонала?

19. Назовите цели системы непрерывного обучения персонала.

20. Какие виды обучения персонала вы знаете?

21. Как вы представляете модель систематического профессионального обучения персонала?

22. Назовите потребности в общении персонала.

23. Какие факторы определяют потребности отдельных сотрудников в общении?

24. Назовите методы обучения персонала.

25. Как определяется эффективность обучения?

26. Что такое коучинг?

27. Как осуществляется процесс коучинга?

28. Каким образом коучинг способствует развитию персонала организации?

Коучинг как современный подход к обучению и развитию персонала страховой компании

Следовательно, систематическая работа по развитию персонала приводит к изменению управленческих моделей, поднимает управление персоналом на новый уровень, определяющий стратегию развития компании в целом.

Так в настоящее время большую популярность получила философия коучинга. Можно предположить, что коучинг может являться современным подходом к обучению и развитию персонала страховых компаний. Сегодня коучингом активно пользуются многие организации в сфере торговли, производства.

Что же такое коучинг[1]? Коучинг предполагает, что решение принимается на основе оценки реальных условий: имеющегося опыта, доступных ресурсов, возможного сопротивления людей. Соответственно, принятие организацией концепции коучинга должно следовать за тщательным изучением всех обстоятельств, в которых будет реализовываться проект. Одна из целей коучинга — раскрытие индивидуального уникального потенциала, что, собственно, и приводит к инновациям, качественно иному уровню ответственности сотрудников, повышению эффективности их труда. Значит, и страховой компании нужно прийти к своему пониманию идеи коучинга. Не скопировать типовую, пусть и интересную, западную методику, а разработать новую, идеально подходящую именно для своей компании.

Коучинг как инструмент менеджмента — это помощь сотрудникам в развитии и обучение в процессе совместной работы. При этом используются определенные методы, техники постановки вопросов, совместного обсуждения[2].

Нами предлагается проект, который предполагает четыре направления работы. Они не следуют строго друг за другом во времени, а сосуществуют, усиливая друг друга (рис. 1).

Рис. 1. Направления работы коучинга

Все начинается с подготовки персонала к внедрению системы коучинга, т.е. с предоставления систематической и комплексной информации о том, что такое система коучинга, какие перспективы она открывает для страховой компании в целом и для каждого сотрудника лично.

Вторым шагом является разработка технологий и инструментария, с помощью которых будет осуществляться процесс обучения персонала.

Третий шаг – подготовка внутренних коучей, т.е. специально подготовленных специалистов в данной области.

И заключительным этапом является разработка и развитие концепции проекта. Здесь определяются формы и методы работы, разработка процедур коучинга.

Таким образом, в соответствии с предлагаемой моделью, коучинг в страховой компании предстает в партнерстве трех ролей: коучи — менеджер — коуч по развитию (рис. 2).

Рис. 2. Партнерства трех ролей при коучинге

Коучи — сотрудники, которые получают коучинг в процессе развития.

Менеджер — сотрудник, ответственный за выполнение рабочего процесса. Он наблюдает за развитием первых и отвечает за координацию действий всех участников. Обычно эту роль выполняет непосредственный руководитель.

Коуч по развитию — любой функциональный менеджер, прошедший специальную подготовку, эксперт в своей профессиональной области. Он устанавливает партнерские отношения с коучи, предоставляет коучинг для развития компетенций[3].

Программа подготовки коучей по развитию включает в себя три этапа:

1. Общая подготовка;

2. Специальная подготовка;

3. Индивидуальная подготовка.

На этапе общей подготовки нужно предусмотреть участие коучей во всех мероприятиях в рамках первого направления работ и проведение серии базовых семинаров: «Взаимодействие и коммуникация в коучинге», «Мотивация и обратная связь», «Эмоциональный интеллект», «Процедуры и технологии коучинга». Каждый семинар включает в себя тренировочную коуч-сессию и обязательную процедуру взаимной супервизии участников. Все семинары проводятся «в стиле коучинг», а использование элементов тренинга позволяет сформировать у участников навыки, необходимые для проведения эффективных коуч-сессий.

Для поиска подхода к организации специальной подготовки внутренних коучей надо провезти серию групповых структурированных интервью, разработать модель идеального коуча. Известно, что потребность в коучинге возникает у сотрудника в двух ситуациях.

Далее сотрудникам предлагается пройти обучение в одной, двух или трех малых группах по развитию компетенций в формате «мастер-классов», максимально индивидуализировано.

Третий этап — сопровождение коучей в ходе работы — предполагает индивидуальную подготовку. Для каждого участника учебной группы прописать индивидуальную программу, базирующаяся на личных возможностях, ограничениях, субъективных потребностях и результатах предыдущей подготовки, учитывающая внешние факторы. Основные методы: ассессмент индивидуальных стилей, супервизия, индивидуальные консультации с использованием аудио- и видеоматериалов, сессии внешнего коучинга, семинары по обмену опытом.

Таким образом, коучинг, как современный подход к обучению и развитию персонала страховых компаний должен войти в комплексную систему обучения и развития человеческих ресурсов страховых компаний, наполнить новым содержанием процедуры годовой оценки сотрудников, изменить подходы к организации обучения персонала.

[1] Ш. Шиба, А. Грэхэм, Д. Вальден. «Новое в управлении персоналом // http://ns.mibif.indi.ru/library/html/book/index.htm

[2] Р. Кэмпа. Коучинг: поиск наилучшего опыта, ведущего к превосходству в сфере производства. // http://ns.mibif.indi.ru/library/html/ book/index.htm

[3] С. Троп, Дж. Клиффорд, «Коучинг в обучении. Руководство для тренера и менеджера», /С-Пб.: Питер, 2008. – 63 с.

Коучинг как современный подход к обучению и развитию персонала

Коучинг как современный метод развития персонала

На сегодняшний момент в сфере управления используются разные способы и подходы. И одним из новейших, объединяющих в себе разные методы и техники, предоставляющим новые возможности, признан коучинг как отличный инструмент воздействия на результаты деятельности разных людей и компании в целом. Инновационное управление в стиле коучинга — это взгляд на работников, как на значимый дополнительный ресурс компании. Где всякий работник представляется неповторимой творческой личностью, способной самостоятельно решать большинство задач, демонстрировать инициативу, совершать выбор, брать на себя ответственность и принимать решения.

Коучинг (англ. Coaching) — инструмент личностного и профессионального становления, формирование которого началось в 70-х годах XX века. Истоки коучинга лежат в спортивном тренерстве, позитивной, когнитивной и организационной психологии, в представлениях о сознательной жизни и возможностях непрерывного и целенаправленного развития человека. Есть множество определений коучинга. Одни из основателей коучинга Тим Гэллви, даёт следующее определение:

Коучинг — это искусство создания, с помощью беседы и поведения, среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение. [12]

Главной целью коучинга как способа развития считается содействие работнику в том, чтобы он самостоятельно нашел решение той или иной реальной проблемы или задачи. Главной характерной особенностью коучинга является то, что коуч-консультант помогает человеку найти свое решение, а не решает проблему за него. Таким образом, коучер совершенно не обязательно является ведущим экспертом в какой-либо проблемной области. Но он должен быть экспертом в том, как помогать другим в раскрытии их собственных потенциалов. Ради достижения успеха коучу нужно знать и понимать как процесс коучинга, так и все множество стилей, навыков и техник, используемых в коучинге.

Виды коучинга для организации:

— индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом, обычно, для менеджеров и руководящих лиц;

— управленческий коучинг как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации, поднятие эффективности исполнителей;

— групповой коучинг, направленный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;

— коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование группы исполнителей;

— системный коучинг аналогичен групповому, но проводится с лицами, между которыми существуют прочные системные связи с целью упорядочить взаимодействие, вовремя прояснить острые моменты, учесть интересы организации в целом и иметь свою специфику на каждой иерархической ступеньке.

Для развития управленческого кадрового резерва в ООО «РМ Консалтинг» планируется использовать как индивидуальный, так и групповой (корпоративный) коучинг. Индивидуальный коучинг будет представлен в виде развивающих коуч-сессиях по отдельности с каждым из руководителей, что позволит выявить мотивы каждого из них и умело направить их на достижение стратегических целей компании. Во время группового коучинга будут проходить специально подготовленные тренинги с элементами групповых коуч-сессий, которые позволят развить командный дух среди управленцев, а также вместе приходить к результату и поиску ответов на насущные вопросы.

После обучения руководителей приёмом коучинга они смогут применять данные метод в работе с подчиненными по большей степени через управленческий коучинг, но в некоторых случаях, требующих особого подход, незаменимым будут системный и индивидуальный коучинги. Такой подход развивает в сотрудниках командный дух, повышает мотивацию, персонал чувствует ответственность за выполненную перед компанией и перед сослуживцами работу, потому что понимает, что является важным компонентом рабочего механизма ресторана.

Развитие продуктивности деятельности — это главное, для чего и используется коучинг. Он раскрывает лучшее в отдельных работниках и коллективах. Коучинг не имеет одного единственно верного варианта реализации. Его рамки определяют стремление к осознанию действительности за счет получения достоверной информации о ней и основанное на самоуважении, самомотивации, опоре на свои силы, принятие ответственности за свои действия и жизнь в целом.

Его ключевым инструментом служат: активное слушание, вопросные технологии, эффективные вопросы, элементы тренинга, и техника плана личного развития (ПЛР). Главные задачи коучинга представлены в таблице 1.5.

Таблица 1.5 — Ключевые задачи коучинга в действиях коуч-консультанта и сотрудника

Определение задач (расстановка целевых ориентиров)

Исследование текущей ситуации (определение имеющихся ресурсов и ограничений)

Старается понять текущую ситуацию (проблему) задавая вопросы и активно слушая

Исследует ситуацию и свое отношение к ней совместно с коучем

Определение внутренних и внешних препятствий на пути к результату

Старается понять, что мешает сотруднику в достижении цели, и помочь ему в осознании и исследовании препятствий

Исследует свои внутренние и внешние препятствия

Выработка и анализ возможностей для преодоления препятствий

Задает вопросы и использует другие методы, провоцирующие сотрудника к поиску решений и преодолению ограничений

Исследует возможности для преодоления препятствий

Выбор конкретного варианта действий и составление плана

Помогает сотруднику в анализе возможностей, договаривается с сотрудников о том, что конкретно должно быть сделано к следующей встрече

Анализирует возможности, выбирает вариант и составляет план действий, договаривается с коучем выполнить задания к следующей встрече

Сущность внедрения коучинга — изменение административной культуры компании для формирования атмосферы поиска предельно эффективных линий достижения целей компании, стабильного развития и стремления к максимальным результатам через самосовершенствование каждого сотрудника.

Предпосылки внедрения метода коучинга в культуру ООО «РМ Консалтинг»:

— демотивированный, инертный, вялый сервисный персонал, менеджеры смены;

— отсутствует или низкий уровень инициативы у сервисного персонала;

— в коллективе думает только руководитель;

— подчиненные не видят будущего в том, что они делают;

— «холодные» отношения между руководителем и подчиненными;

— низкий уровень эффективности сотрудников;

В 2011 году за основу системы развития персонала были взяты три основных метода — наставничество, проведение тренингов, консультирование. При анализе тенденции к снижению эффективности управленцев был сделан вывод, что данные методы устарели, так как руководители выросли и нуждаются в более актуальных методах. Для определения слабых мест таких методик обучения необходимо рассмотреть данные способы развития персонала более подробно с учётом их преимуществ и недостатков в сравнении с коучингом (см. таблицу 1.6).

Таблица 1.6 — Отличия коучинга от консалтинга, тренинга и наставничества

Приобретение конкретных навыков, иногда — изменение отношения к работе.

Когда для эффективного выполнения работы исполнителю не хватает знаний и навыков.

Необходимость «перенесения» навыков из аудитории в реальность. Отсутствие постподдежки, в следствии чего все усилия на тренингах бывают бесполезны

2. Профессианальное консультирование

Решение задачи через «покупку» этого решения.

При возникновении определенных вопросов, входящих в область компетенции тренинг-менеджеров, у сотрудников ресторанов

Не всегда вопросы являются возможными для разбора без практики и «проживания» возникшей проблемы, что мешает получать качественный ответ, который поможет в будущем сотруднику в работе.

Решение задачи через обмен опытом. Помощь более опытного сотрудника в обучении новичков, их адаптации в компании

Когда внутри организации есть сотрудники, компетентные в решении тех или иных вопросов.

Когда необходима передача уже накопленного внутри организации опыта от более опытных к менее опытным сотрудникам.

В основном, передаются «готовые» решения и «мудрость прошлого». Это редко способствует развитию новых инициатив.

Решение задачи через развитие самостоятельности и ответственности за результат у сотрудника.

Когда для успеха дела критичны способность сотрудника к новаторству и чувство персональной ответственности за результат.

Требует специальных навыков у «коуча».

Организация должна поощрять самостоятельность, ответственность и предприимчивость сотрудников.

Необходимо выделить следующие достоинства применения коучинга перед другими технологиями развития в личной и профессиональной деятельности:

— улучшение продуктивности деятельности. Это главное, для чего применяется коучинг;

— личностное развитие персонала;

— коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы», причем этот процесс доставляет радость и удовольствие;

— улучшение взаимоотношений в коллективе;

— улучшение качества жизни, взаимоотношений и связанный с этим успех изменяют к лучшему всю атмосферу на работе;

— лучшее использование мастерства и ресурсов людей, коучинг открывает много не выявленных ранее талантов среди членов группы;

— многократно возрастают личная эффективность сотрудника и скорость его продвижения к цели;

— большая гибкость и адаптивность к изменениям.

Это сопоставление демонстрирует превосходство коучинга перед другими методами развития, как для обучения руководителей компании, так и для линейного персонала, потому что этот способ развивает у сотрудников инициативу и повышает мотивацию, что является движущими факторами работы в сфере общественного питания, где человеческий фактор стоит на первом месте.

Внедрение коучинга возможно только тогда, когда персонал стремится к развитию и осознает необходимость в улучшении своей трудовой деятельности. За последний год управленческий персонал, который является основным костяком компании по причине большого уровня текучести среди сервисного персонала (официанты, бармены, повары), постепенно пришли к выводу, что нынешняя система развития становится менее эффективной. Данный факт подтверждает регулярная оценка управленческого персонала, включающая тестирование, аудиты работы менеджеров и управляющих ресторанов на предприятиях. Уровень обученности и профессиональной подготовки этой категории сотрудников с каждым годом всё ниже и ниже, а соответственно и сервисный персонал не показывает высоких результатов на проверках, что пагубно сказывается на уровне сервиса в заведениях.

Метод коучинга — это своеобразный микс в области развития персонала. В нем можно отыскать элементы изо всех методов обучения. Ценным результатом от применения коучинга считается прояснение целей и мотивов сотрудников для них самих, понимание их точек роста и направлений движения. Обилие форм и методов, используемых в коучинге, является очень эффективным для развития как руководителей, также и линейных сотрудников. Собственно, благодаря этому, данный метод развития и является наиболее эффективным для использования в системе развития ООО «РМ Консалтинг».

Проанализировав системы и имеющиеся методы развития персонала, можно сделать вывод, что в современном мире существует многообразие способов обучения сотрудников, которые широко доступны для использования в компаниях. Но, к сожалению, в работе многих компаний получила распространение такая практика, когда сотрудников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более серьезной, чтобы открылись новые возможности индивидуального роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую компания может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению. Поэтому организации необходимо остановить свой выбор на таких методах развития, которые предоставят сотрудникам не только новые знания и возможности к последующему росту, но и также постподдержку после прохождения обучения. Одним из таких методов является коучинг.

стратегический коучинг персонал информационный

27. Современный подход к обучению и развитию персонала организации (коучинг, самообучающиеся организации и др.)

Коучинг появился в 80-е года в США, Джон Уитмор. Он включает в себя наставничество, бизнес-консультирование, психологическое консультирование, психотерапию, для помощи в развитии и достижении больших успехов.

Коучинг – это непрерывное сотрудничество, которое помогает клиентам достигать реальных результатов в своей личной и профессиональной жизни. В результате клиенты углубляют свои знания, повышают свой творческий потенциал и улучшают качество жизни.

Коучинг – это методика, позволяющая человеку: Осознать свои возможности; Поставить цель; Выработать множество стратегий достижения поставленной цели; Выбрать подходящую для данной ситуации стратегию; Реализовать стратегию и достигнуть цели.

Главная особенность коучинга — раскрытие и реализация внутреннего потенциала клиента. Другими словами коучинг подразумевает, что каждый человек заранее знает ответы на все свои вопросы. Каждый человек знает о себе и своей жизни больше других.В ходе коучинга коуч использует специальные приёмы: задавание вопросов, комментарии, представление и другие. Я остановлюсь на основном приёме, с которого всё начиналось. Это задавание вопросов. Суть приёма заключается в том, что, отвечая на коучинговый вопрос, коучи сам осознаёт свои возможности и цели. Секрет состоит в правильной постановке вопросов, их “направленности” на осознание. Например, — Я не могу сдать отчёт в срок. Какой вопрос можно задать, чтобы стимулировать его к осознанию? — Почему не можешь? – не коучинг-вопрос. — Какие именно препятствия ты видишь? – Коучинг-вопрос (осознание реальных ограничений). — Если бы твой друг оказался на твоём месте – что бы ты ему посоветовал? – Коучинг-вопрос (осознание возможных вариантов действия, говорить о других часто проще).

1. Индивидуальный коучинг, он же персональный коучинг (применяется в любых сферах деятельности). Именно его делят на бизнес, лайф, и т.д. с целью дифференцироваться на рынке.

2. Групповой коучинг (Любой вид коучинга может быть групповым). Например: коучинг спортивной команды; коучинг отдела продаж; коучинг группы руководителей по особенностям управления IT-компанией (корпоративный коучинг).

3. Экспертный коучинг (Когда коуч является экспертом в сфере деятельности клиента, например, экспертом в сфере IT, сюда же относится спортивный коучинг).

Теория самообучающейся организации. Появилась в конце 20-ого века. Выдвинул эту идею Питер Сенге — автор книги «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации», написанной в 1990 году:»Самая большая ложь бизнес-образования — это утверждение, что цель бизнеса — зарабатывать деньги». Компании подвергаются быстрым изменениям, и их руководители должны быть готовыми к неожиданностям. Для этого в компаниях должно проходить непрерывное обучение, которое является необходимым условием эффективности.

Самообучающаяся организация — это организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты. Самообучающаяся организация появляется там, где человеческие ресурсы и талант становятся наиболее важным фактором производительности и целью инвестиций.

В «Пятой дисциплине» П. Сенге определяет пять основных «компонентных технологий», объединение которых позволяет создать обучающуюся организацию. К ним относятся совершенное понимание личности, ментальные моде ли, построение общего видения, групповое обучение и системное мышление. Первое место П. Сенге отводит «пятой дисциплине» — системному мышлению, которое способно помочь нам преодолеть когнитивные ограничения; программируем подсознание на выполнение некоторых действий не в виде последовательности дискретных операций, а системным образом. По мнению П. Сенге, именно такой тип мышления мы должны использовать в процессе организационного обучения.

Существуют четыре основных признака самообучающейся организации:

1. Обязательное наличие в организации сотрудников, которые обязаны и способны управлять своим собственным развитием.

2. Существование приемов и методов, которые побуждают и подкрепляют взаимное обучение. Это относится к стимулированию и созданию условий для обучения групп и команд.

3. Кроме индивидуального и группового, или командного, обучения необходимы методы и приемы, которые способствуют более широкому распространению обучения в организации.

4. Соответствующая организационная культура — Культурный и управленческий стиль, которому свойственны — экспериментирование, риск, увлеченность работой и независимость сотрудников всех уровней. Организация, которая порождает зависимость, контроль и конформизм, не будет укладываться в концепцию обучающейся организации.

В рамках системно-кибернетического подхода рассматривается «Двойная петля обучения» (Double-loop learning) — Процесс использования полученной в ходе изменений информации (первый цикл) для более эффективного управления будущими трансформациями (второй цикл). Применительно к организации обучение одиночной петле означает, что у орг-ии повышается способность достигать известных целей. Оно связанно в основном с обычным обучением без сильных изменений в своих устоях. Обучение по двойной петле приводит к пересмотру не только организационных целей, но и к переоценке ценностей и других компонентов орг.культуры. Кроме того считается, что орг-я, учась, не только получает новые знания и меняет себя, но и вырабатывает новые, более совершенные учебные навыки.

Коучинг как инструмент эффективного обучения и развития персонала

Рубрика: Экономика и управление

Статья просмотрена: 6553 раза

Библиографическое описание:

В настоящее время среди прогрессивных технологий обучения и развития персонала как самостоятельное направление получил развитие коучинг. Особую популярность это направление обучения получило в конце 80-х. ХХ века, что связано с необходимостью активизации человеческого ресурса компании. Новую методику консультирования разработали американцы Т. Леонард и Дж. Уитмор. Основные принципы коучинга заимствованы из психологии, психотерапии и спорта.

На Западе в практике бизнес-консультирования в настоящее время занято более 100 тыс. специалистов. Этот метод повсеместно используется в таких крупных компаниях как American Express, AT&T, Citibank, Colgate, Levi Strauss, Northern Telecom, Procter & Gamble и других. [8, с.126]

По данным экс­пертов, лишь 10% персонала работают, и будут хорошо работать неза­висимо от того, какие деньги они получают, другие 10% будут работать плохо, несмотря ни на что, а работа осталь­ных 80% зависит от искусства управления и стимулирования [2, с. 312]. Поэтому так важно подобрать эффективный инструмент воздействия на персонал, которым и является коучинг.

Полноценного перевода данного термина на русский язык пока нет, но наиболее близким является «развивающее консультирование». Существует много определений того, что такое коучинг. Под коучингом подразумевается «партнерство по развитию» между двумя людьми, в котором бизнес-тренер способствует максимальной реализации потенциала обучающегося. Суть коучинга как одного из инструментов менеджмента заклю­чается в том, что тренер-консультант по развитию топ-менеджеров, соблюдая условия полной конфиденциальности, активно участвует в повседневной жизни клиента (присутствует на совещаниях, переговорах, публичных выступлениях, при выработке и принятии решений), используя своеобразные подходы, дает ре­комендации по различным вопросам. При этом за­дача профессионального коуча — помочь клиенту (руководителю, собственнику) в осознании и реализации важных для него реше­ний. Коучинг задействован на наиболее важных направле­ниях и может касаться разных сфер жизнедеятельности человека.

В своей работе бизнес-тренер использует элементы менеджмента, органи­зационной психологии, тренерской подготовки. В то же время он не является ни психотерапевтом, ни трене­ром-наставником. Психотерапевт обычно «излечивает» клиента, об­ращаясь к его прошлым негативным событиям и их последствиям. Коуч представляет человека как здорового и полноценного, опирает­ся на успехи клиента, его сильные стороны и работает с ним в на­стоящем с предвидением перспективы в будущем. Тренер передает собственный опыт, проводя подопечного через упражнения, игры, тесты, задания, различные ситуации, а в конце оценивает результат по какой-нибудь системе и дает соответствующие рекомендации. [2, с.314]

Коучинг имеет ряд особенностей по сравнению с другими инструментами и методами развития человека (табл. 1). [3, с.394]

Сравнительный анализ особенностей современных технологий обучения и развития персонала

1. Общее с терапией: снимают психологическое напряжение кли­ента, имеют дело с эмоциями и психологическими барьерами

Коучинг фокусируется на цели и будущие действия, его зада­ча — прогресс результативности

Психолог дает советы, рекомен­дации и требует следования им. Психология имеет дело с переживаниями клиента, связанны­ми с прошлым опытом, и фоку­сируется па прогрессе

2. Общее с тренингом: направлены па развитие и совершенствова­ние человека

У коуча нет власти, а отноше­ния с клиентом свободны от же­стких схем

Тренинг имеет фиксированное расписание и четкую тематику. Тренер имеет власть над слуша­телем

3. Общее с консультированием:

Коучинг не проводит эксперти­зу и строится на информации, получаемой из межличностного общения с клиентом

Консультирование включает оценки и экспертизы, советы, рекомендации, основанные па организационной диагностике

4. Общее с менторством:

Коучинг не предполагает экспертный авторитет коуча в области менеджмента

Менторство предполагает при­знание профессионального и экспертного авторитета менто­ра, основанного на глубоких по­знаниях в области менеджмента

Существуют основные области, где коучинг оказывается чрезвычайно ценным:

Тактические ситуации: Фокус коучинга на этой обла­сти создает более эффективные пути работы. Четкое простав­ление приоритетов и организация процессов, проведение про­дуктивных встреч, сильная устойчивая мотивация и т. д.

Поведенческие изменения: Улучшение коммуника­ционных навыков, предотвращение конфликтов, усиление способности положительного воздействия — это всего лишь несколько устойчивых изменений, которые коучинг может обеспечить в сфере деловых взаимоотношений.

Прояснение истинных ценностей: Когда сотрудники понимают, что на самом деле важно для них самих и для их организаций, они более «ответственно относятся к своей рабо­те, принимают лучшие решения, становятся более эффектив­ными, творчески подходят к поиску путей решения задач.

Верные действия: Положительный результат от коучинга — раз­витие способности совершать эффективные верные дейст­вия — проявляется, когда сотрудник понимает, как использо­вать полностью свои таланты в достижении корпоративных задач. [1, с. 131]

Осново­полагающим принципом коучинга является твердая уверенность в том, что все люди обладают гораздо большими внутренними способностя­ми и потенциалом, чем те, что они проявляют и реализуют в повсе­дневной жизни. Начальной предпо­сылкой коучинга является вера в уникальный творческий потенциал и способности человека (коллектива, организации), позволяющие доби­ваться высоких позитивных результатов во всех областях и сферах производственно-хозяйственной деятельности. Их раскрытие и реали­зацию сдерживают лишь ограничивающие убеждения, стереотипы и, возможно, недостаток отдельных навыков и информации.

Развивающее консультирование как раз и направлено на то, чтобы выявить и макси­мально использовать имеющиеся у отдельного человека или трудо­вого коллектива способности и потенциальные возможности.

Коучинг позволяет решать не только профессиональные задачи, но и связанные с ними личностные проблемы. Для большинства людей работа и личная жизнь не могут быть разделены: одна сфера всегда влияет на другую. Поэтому чем больше коуч сможет подключаться к мотивации клиента в его личной жизни, тем более сильно будет проявляться его результат на работе.

Это принципиально отличает данный метод обучения и развития от всех предшествующих ему. Человек это сложно организованная система, подверженная влиянию множества взаимосвязанных факторов. Поэтому для качественного развития одного из них необходимо акцентировать внимания одновременно и на других.

Помимо этого выделяют следующие принципы коучинга:

проблему надо решать на более глубоком уровне, чем тот, на котором она проявляется — как правило, мы видим только проявления или симптомы проблемы, не стараясь до­браться до первопричины;

коучинг не учит, а помогает учиться;

не обязательно знать причину затруднения, чтобы с ним справиться;

коучинг ориентирован на решение задачи, а не на ее сложность;

небольшие изменения могут приводить к большим ре­зультатам;

коучинг акцентирует внимание на мельчайших изме­нениях, которые способствуют достижению глобальных це­лей;

в людях надо видеть будущие возможности, а не про­шлые дела, успешный или неуспешный опыт;

решение всегда находится в самой задаче (проблеме). [1, с.125]

Сегодня эффективность коучинга не вызывает сомнений и подтверждена результатами многочисленных исследований. Например, в Великобритании компании, применяющие коучинг, смогли получить почти 30% увеличение производительности.[7, с.3] А по данным Международной Федерации Коучинга, окупаемость затрат на коучинг равна 1 к 5,7. [6, с.7] На каждый вложенный рубль в развитие персонала с помощью данной технологии будет получено 5,7 руб. прибыли.

Для сотрудников коучинг несет следующие преимущества: [5, с.4]

учит решать свои проблемы;

повышает управленческие навыки и межличностное общение;

улучшает отношения с коллегами;

развивает уверенность в себе;

повышает эффективность работы;

способствует приобретению новых навыков и способностей;

развивает адаптацию к изменениям;

улучшает баланс между работой и личной жизнью;

снижает уровень стресса.

Для организации данный инструмент несет следующие конструктивные изменения: [5, там же]

повышение производительности персонала, качества обслуживания клиентов;

повышение приверженности работников к организации;

демонстрирует сотрудникам заботу об их развитии;

помощь работникам в решении личных проблем, которые могли бы повлиять на производительность в работе;

повышение удовлетворенности от работы и личностного развития.

По результам исследования Harvard Business Review, в котором участвовали 340 специалистов из области коучинга, был выявлен рейтинг профессиональных навыков эффективного коуча, который должен выглядеть следующим образом. [4, с.3]

Опыт работы в аналогичной сфере – 65%.

Понятная методология – 61%.

Успешный опыт работы с прошлыми клиентами – 50%.

Возможность измерения коэффициентом ROI (рентабельность инвестиций) – 32%.

Наличие сертификации коуча – 29%.

Опыт работы в коучинге – 27%.

Опыт работы психологом – 13 %.

Опыт работы в подборе персонала – 2%.

На сегодняшний день существует точка зрения, что эффективный коуч обязательно должен обладать психологическим образованием, однако данные того же исследования свидетельствуют об обратном. Лишь 13,2% респондентов считают, что это необходимо, и 45,9% имеют обратную точку зрения. Тоже касается и сертификатов на ведение деятельности. Только 29,2% респондентов считают это важным, и 28,5% не важным вовсе.

Так как система обучения коучинга полностью транслируется из Западных школ, то эти данные верны и для России. Однако намечается тенденция развития Русской школы коучинга, где больший упор делается на умении четко и грамотно формулировать свои мысли, задачи в соответствии с правилами и канонами русской речи.

Как любой инструмент развития персонала коучинг имеет как силь­ные, так и слабые стороны. (Табл. 2) [3, с. 395]

Статья написана по материалам сайтов: studref.com, be5.biz, studbooks.net, studfiles.net, moluch.ru.

»