+7 (499) 322-30-47  Москва

+7 (812) 385-59-71  Санкт-Петербург

8 (800) 222-34-18  Остальные регионы

Звонок бесплатный!

Как не дать одной из сторон специально тормозить процесс

Доброго времени суток. Зовут меня Владимир, я выездной мастер по ремонту компьютеров и ноутбуков. Опыт работы — 14 лет. Работаю на себя. Постоянно сталкиваюсь с проблемой у клиентов, что вроде компьютер/ноутбук мощный(i3-i5), оперативной памяти много (4-8Gb), а работает все очень медленно и плохо. Windows запускается пару минут, Офис — секунд 30,

браузеры тупят. Интерфейс Винды подтормаживает при обращении к папкам и т.д. Как говорят мои клиенты Чет тормозит ппц как, почистить надо».

Попробуем в этом посте разобраться, по какой причине все тормозит и что нужно сделать, что бы не тормозило, а летало и радовало. Писать постараюсь крайне доступным для обычного человека языком, так что ГраммарНаци от мира компьютеров — извините ).

Как показывает моя практика, такое состояние компьютера складывается из нескольких проблем:

1)Перегрев компьютера/ноута. (возникает после 2-4 лет пользования компьютером/ноутбуком)

Система охлаждения забита пылью. Термопаста высохла. Все печально. Процессор греется, снижает частоту работы. Производительность падает.

2)Замусоренность самой операционной системы.

Каждый раз, когда мы запускаем наш компьютер, посещаем какой то сайт, редактируем текст — наша системы сохраняет данные о наших действия в нескольких местах. Создает временные файлы, сохраняет картинки с сайтов для более быстрой их загрузки. И тут кроется определенная проблема: после пары лет использования компьютера данные хранилища переполняются, Компьютер при их обработке начинает тратить все больше и больше времени.

И начинаются тормоза.

3)Фрагментация файлов на жестком диске.

4)Тормозной антивирус/установка пары антивирусов одновременно.

5)На компьютере присутствует условно-вредоносное программное обеспечение

Если у вас в барузере постоянно присутствует реклама всяческих Вулканов, вас пересылает на странные странички, предлагают выйграть миллион, а на рабочем столе появилось штук 10 новых ярлыков с неизвестными программами — вот одна из причин торможения.

6)На компьютере присутствует всякое програмное обеспечение от производителя (актуально для ноутбуков Asus, Acer, Samsung, Lenovo)

7)Помирает жесткий диск.

ВОТ ТУТ ВОТ ЩАС СОВЕТЫ БУДУТ, КАК ПРОСТЕНЬКО ЧАСТЬ ВЫШЕПЕРЕЧИСЛЕННОГО ИСПРАВИТЬ, НЕ ОБЛАДАЯ СПЕЦИАЛЬНЫМИ ЗНАНИЯМИ ПО РЕМОНТУ КОМПЬЮТЕРОВ ! 🙂

1) Как справиться с перегревом компьютера.

Для вообще обычных пользователей: Вообщем, если у вас компьютер — снимаете боковую крышку, осматриваете внутреннее пространство на предмет запыленности. Больше всего нас интересует радиатор под центральным вентилятором (мы его кулером именуем). берете пылесос(предварительно его вытряхнув и почистив, что бы сосал как демон вакууума) и

. ОСТОРОЖНО. высасываем пыль из под вентилятора. Материнскую плату лучше не пылесосьте, а то имеете неиллюзорную возможность повредить что-нить там присосавшейся трубкой пылесоса.

. Дополнение для смелых, ловких и умелых: необходимо заменить термопасту на процессоре, если ей уже больше 3 лет. Термопасту лучше начиная от АлСила и выше. КПТ-8 не надо.

2) Как справиться с перегревом ноутбука. (надеюсь, будет отдельный большой пост на эту тему, если будет интересно)

Для обычных пользователей: берем выключенный, но не закрытый ноутбук в руки.

Находим у него основное вентиляционное отверстие (откуда воздух жаркий дует при работе). Обычно, в 75% оно находится слева сбоку на корпусе. И резко туда дуем ртом.

Если пыль полетела — вы молодец, продули пылевую прослойку. Если нет — значит ноут чистый, вы слабо или не туда дуете.

. Дополнение для смелых, ловких и умелых: обязательно замените термопасту, если ноутбуку более 3 лет и он часто использовался. Термопасту надо брать не хуже Arctic Cooling mx-2 (мой выбор для горячих процессоров и видеокарт ноутбуков).

3) Убираем замусоренность операционной системы.

Для обычных пользователей: нам необходимо скачать программу CCleaner и последовательно нажать в ней клавиши «Analyze»(ждем, пока не проанализирует) и «Run Cleaner» Программа может выдать окошко о просьбе закрыть открытый текущий браузер для его очистки. Не думая жмите «ОК» Вуаля и все говнишко удалено и комп зашустрил!

Это наверное самый простой и быстрый способ в данной рекоменации

. Дополнение для смелых, ловких и умелых: при помощи «ССleaner» так же очистите реестр (вкладка Registry), автозагрузку (Вкладка tools -startup). Программу можно перевести на русский во вкладке «Options-settings-language».

4)Для дефрагментации скачиваем программу Defraggler и последовательно нажимаем «Analyze» и «Defrag». Может спросит о очистке корзины. Нажимаем OK. Лучше ставить на ночь, может занять несколько часов.

На моей практике было не раз, что официально купленные КасперскийНОД 32 после пары лет работы сильно тормозили комп. Выход из положения — удалить их и заново установить.

6) По поводу вирусов и всяких програм, что установились на ваш компьютер без вашего ведома (всякие амиго/YAC/regoptimizer/китайскиепрограммы.) Тут нужен отдельный пост.

7) Программное обеспечение от производителя. Тоже отдельный пост.

8) Проблемы с жестким диском.

Тема довольно сложная и обширная, так же на отдельный пост. Но обязательно выполните следующее:

зайдите в «Мой компьютер» — наведите мышку на жесткий диск С:- нажмите правую клавишу и выберите «свойства» — в открывшемся окне выберите «сервис» — Выполнить проверку. После этого перезагрузите компьютер. Он проверит жесткий диск на наличие ошибок и исправит, если они имееются.

Вот такие несложные манипуляции позволят вам значительно ускорить работу вашего компьютера. Если будут вопросы — пишите в комментариях, буду отвечать по мере возможности.

Фууух. Оказывается посты писать — дело долгое. Это мой пробный первый большой пост.

Почему не стоит «учительствовать» на дороге

За соблюдением ПДД на дороге обязаны следить сотрудники ГИБДД. Но когда их нет поблизости, из плотной массы автолюбителей начинают выделяться «фракции». Одна под общим названием «самые умные» – те, кто не прочь объехать затор по «встречке» да по обочине. Другой подвид автомобилистов — «правдолюбов», такое поседение жутко бесит и они пытаются призвать нарушителей к порядку своими силами. Но в итоге дорога превращается в зону кровопролитных боевых действий.

Поэтому сразу скажем, что лучший способ без потерь времени, нервов, здоровья и денег доехать до цели, это неукоснительно соблюдать «Правило трех «Д» — Дать Дорогу Дураку. Последний рано или поздно и без вашей помощи найдет свой столб или встречный КамАЗ.

Не «учи» ученого
Однако в ситуации, когда тебя нагло подрезал «этот молокосос» или «эта пижонистая блондинка», ретивое, порой, взыгрывает даже у самого флегматичного водителя. И как тут не взбеситься, если только благодаря твоему экстренному торможению или отчаянному рулению «этот» не разбил тебе машину? Адреналин в крови, жмем «газ в пол», обгоняем обидчика и начинаем его подрезать, тормозить у него перед самым капотом. А если он тоже с норовом или перепугался, процесс «учительства» быстро перетекает в гоночный заезд по городским улицам в стиле известной компьютерной игры.

Не нужно этого делать. Вас мог нечаянно «обидеть» новичок, по неопытности. Устроив ему догонялки с принудительным оттормаживанием, вы сильно рискуете. Отсутствие твердых навыков вождения и стрессовая ситуация с большой вероятностью «пристыкуют» его машину прямиком к вашему багажнику. С опытным наглецом, сознательно хамящим на дороге, тоже не стоит устраивать «корриду». Он наверняка мнит себя, как минимум, младшим братом Шумахера. Ваша праведная погоня за ним либо не приведет ни к чему, либо вы оба превратите свои машины в металлолом. В последнем случае высока вероятность зацепить еще и кого-то из окружающих. Стоит ли подобный финал удовлетворения своей мимолетной ярости – каждый решает сам. И кого потом признают виновником аварии – еще большой вопрос. Объяснения в духе «он меня перед этим подрезал» никого волновать не будут.
Просто имейте в виду: по-настоящему опытному водителю на дороге не мешает никто. То есть абсолютно.

«Обочечные» битвы
Наверняка многим знакомо чувство дистиллированного раздражения от поведения «обочечников». Ты, как нормальный и законопослушный, дисциплинированно «толкаешься» в заторе, а эти нагло объезжают тебя и таких же как ты по обочине. Мало того, что пылят, так еще и встраиваются в твой ряд где-то впереди. Крадут твое время. Поэтому берем правее, сужаем для их «полосу движения» до минимума!

Справедливость торжествует – за вашей кормой вырастает длинный хвост любителей обогнать всех по обочине. Теперь и они вынуждены тянуться вперед со скоростью остальной пробки. А вам теперь придется забыть о расслабленной езде за бампером впереди идущего транспорта. Все превращаетесь в комок нервов, который будет зорко отслеживать каждую потугу ближайшего к вашему багажнику «обочечника» прошмыгнуть мимо вас вперед. А если обочина вдруг расширится? Вся ваша беззаветная общественная деятельность и прыжки по ухабам обочины – коту под хвост. Собравшийся было у вас за спиной «пелетон» с ядовитым хихиканьем пролетит вперед. Вопрос: какой смысл было с ними бороться? И это в лучшем случае.

В худшем может случиться так, что один из мастеров обочины в какой-то момент попытается протиснуться мимо вшей машины еще правее и при этом заденет ее своей. Получаем очень любопытное ДТП. Причем, с точки зрения КоАП, оба его участника – нарушители ПДД. Они же оба ехали по обочине. Штраф, согласно статье 12.15 часть 1 – 1500 рублей. Бесило, что «обочечники» крадут ваше время? Теперь придется потерять его еще больше — в ожидании приезда офицера ДПС.

Дай дорогу торопыге
Хрестоматийна и ситуация, «зеркальная» описанной выше. Тут жажда социальной справедливости подначивает водителя не пускать «обгоняльщика по встречной». Каждый из нас сталкивался с таким типами. У них вид заднего номера идущей впереди машины автоматически запускает в мозгу команду «на обгон». Эта разновидность «летчиков» обгоняет и где надо, и где не стоит, всегда и везде. Разумеется, большинство из них постоянно провоцируют аварийные ситуации, вклиниваясь в ряд в считанных миллиметрах перед вашим передним бампером: ему же «надо», он убирается с пути встречной фуры.

Раздражает, когда приходится оттормаживаться из-за «мастерского» маневра очередного такого индивидуума. Поэтому, завидев на двухполосной трассе одного из них в левом зеркале заднего вида, многие водители тут же «захлопывают калитку». То есть резко сокращают дистанцию до идущего впереди авто – чтобы не дать обгоняющему места для встраивания.

С одной стороны, это правильно. Торопыга не заставит уворачиваться от его багажника. С другой же – черевато аварией. Понятно, что вся манера езды такого «обгоняльщика» — непрерывная аварийная ситуация. Поэтому главная задача законопослушного водителя, не подыгрывать дураку за рулем в организации ДТП, а избежать его. Не дать ему вернуться в ряд можно. Но при этом мы не в состоянии спрогнозировать его дальнейшие действия. Ведь особо упертый «обгоняльщик» обязательно начнет теснить вашу машину вправо. Под встречную фуру ему явно не захочется, а отказаться от рискованного обгона «религия не позволяет».

Это интересно:  Как положить деньги на Стим через терминал

Или он постарается встроиться перед идущим перед вами авто. Тем самым многократно увеличив риск ДТП, в котором наверняка придется поучаствовать и вам. С учетом того, что скорости на трассе не маленькие, последствия даже минимальных касаний между машинами могут быть катастрофичными.

Избежать этих ужасов просто. Заметил подлетающего «обгоняльщика» – потихоньку увеличь интервал до машины перед тобой. Пусть он спокойно встроится и продолжает мнить себя крутым гонщиком. От этой иллюзии большинство в конце концов излечиваются. Если выживают после первой серьезной аварии. Пустите его и пусть он дальше летит – вам же меньше нервотрепки и риска для жизни.

Не тормози – не тормознут тебя
Одна из самых глупых попыток «заставить выполнять ПДД» окружающих – ехать в левом ряду со скоростью, строго соответствующей ограничению в данном месте. Когда в России ввели «нештрафуемое» превышение допустимой скорости на 20 км/ч. никакого роста аварийности по этой причине никто так и не зафиксировал. Хотя бы поэтому подобная «борьба с лихачами» бессмысленна. Более того, это просто опасно.

Любой эксперт в сфере транспорта скажет вам, что поток машин, едущий без изменений скорости и перестроений между рядами, — самый безопасный и быстрый. Машина, едущая нарочито медленнее его, да еще в левом ряду – провокатор аварии. Из-за нее соседи по асфальту вынуждены менять скорость движения и перестраиваться. Поэтому человека, сознательно тормозящего всех в левом ряду, иначе как провокатором назвать язык не поворачивается. А особо возбудимых личностей такое поведение провоцирует на «учительские» подвиги.
Вывод: хочешь ехать не быстро – делай это в правых полосах. Тем более, на это и ПДД намекают.

Не тронь байкера – не придется платить
Многих, если не сказать, что почти всех, водителей раздражают мотоциклисты. На самом деле, основной скрежет зубовный вызывают, конечно, обладатели спортбайков. Попробуй среагировать на появление в зеркале заднего вида визжащего двухколесного аппарата, идущего на скорости в 2-2,5 выше, чем у основного потока.

Еще раздражает, когда мотоциклисты по междурядьям «прошивают» пробки. Автовладельцы в это время стоят и копят завистливую злобу. Не все, но многие. И потом пытаются мелко мстить. В заторе, завидев пробирающегося между машин «двухколесного», сдвигают машину поближе к соседней полосе. Или на скоростной трассе, как бы нечаянно, организуют для нагоняющего байкера «коробочку» – из своего авто и двигающегося по соседней полосе. Подобные мелкие пакости обычно обосновываются в духе: «а пусть они как все по Правилам едут»!

Формально, конечно, все верно. Но глупо. Мотоциклист все равно в конце концов тебя обгонит. А попытка «научить жизни» байкера может обойтись очень дорого. В аварии с участием мотоциклиста водитель машины, скорее всего, не пострадает – защитит железо кузова. «Двухколесный» же с большой вероятностью получит тяжелые травмы. Ведь даже специальная мотоциклетная защита стопроцентных гарантий безопасности не дает.

В итоге хороший адвокат легко может убедить суд, что водитель обязан возместить разбившемуся байкеру (или его родственникам) нанесенный вред. Компенсировать семье потерю кормильца или тяжелую инвалидность выжившему «мотобрату» – это хлопотно и накладно. Поэтому прямой резон держаться от них подальше и, тем более, не создавать лишних проблем на дороге.

Торможение в ЦНС

Вот так вот, Олежа. А надо было всего-то к доктору вовремя обратиться.

Тема этой статьи – торможение в ЦНС (Центральной Нервной Системе).

Так как сайт у меня для самых обычных людей, я вас всех обрадую… Ваш мозг постоянно тормозит! И это не значит, что вы все тормоза конкретные Это значит, что вся сложнейшая деятельность мозга основана на взаимодействии процессов возбуждения и торможения. Таковы уж законы вселенной, что не бывает ничего с одним полюсом. Торможение необходимо для блокирования, ограничения и прекращения процессов возбуждения в ЦНС.

Взаимодействуя между собой, торможение и возбуждение образуют сложный, постоянно изменяющийся рисунок активированных зон в мозге. Также процесс торможения имеет охранительное значение для нейронов.

Безусловное торможение

Запредельное торможение

Запредельное торможение возникает в нейронах при длительном либо чрезмерно сильном возбуждении. Т. е. после продолжительного или чрезмерного возбуждения нейрон просто перестает отвечать на входящие (звонки ) импульсы, при этом восстанавливается нормальный баланс метаболитов в клетке. Таким образом, запредельное торможение защищает клетку от истощения и дальнейшего разрушения. И пусть еще кто-нибудь мне скажет, что усталость мозга – это исключительно психологический фактор!

Внешнее безусловное торможение

Внешнее безусловное торможение – это ослабление или прекращение безусловных реакций на раздражитель, при наличии какого-то иного внешнего раздражителя. А теперь человеческим языком… Сидите вы и читаете какую-нибудь интересную книгу. Например о корпускулярно-волновой теории света И тут кто-то включает телевизор, а там передача про Малахова и компанию (бесполезно, но ооочень интересно). Ваша реакция на книгу (чтение) тормозится либо частично, либо полностью, и вы начинаете смотреть «тупилку», чтобы поокать и поакать вместо изучения квантовой физики.

В таких ситуациях я всегда задаюсь вопросом: — отличается ли человек от животного наличием сознания или сознательности? Ведь выше описанная реакция на телевизор или нечто подобное сродни реакции собачки на прыгающий мячик. В большинстве случаев отвечаю положительно и ухожу читать в другую комнату. А вы?

Условное торможение

Условное внутреннее торможение

Условное внутреннее торможение в ЦНС также развивается при действии внешних раздражителей, но торможение безусловной реакции начинает действовать после более или менее продолжительного действия этого раздражителя. А теперь человеческим языком… Та же ситуация с «тупилкой» и Малаховым, но беда в том, что вы живете в однокомнатной квартире.

Ничего не остается, как игнорировать телевизор и продолжать чтение. Через какое-то время вы перестанете слышать телевизор. Т. е. безусловная реакция на него будет заторможена. То же самое произойдет с шумными соседями, если их продолжительное время игнорировать.

Есть и другие виды условного торможения, но они не так интересны, и о них рассказывать не буду. Расскажу о механизмах процессов торможения.

Механизмы процессов торможения

С механизмами процессов возбуждения все более — менее понятно. О них я уже писал в статье «Нейрон. Как рождается мысль». Механизмы процессов торможения (кроме запредельного торможения) главным образом обеспечиваются наличием специальных тормозных структур – вставочных тормозных нейронов.

Особенностью этих нейронов является то, что они вырабатывают определенные нейромедиаторы глицин и гамма-аминомасляную кислоту (ГАМК), оказывающие тормозное действие на нейроны, соединяющиеся с ними. Такой вид торможения называется постсинаптическим, т. к. воздействие тормозных нейромедиаторов оказывается на постсинаптическую мембрану воспринимающего нейрона.

Итак, возбужденный тормозный нейрон выделил нейромедиаторы глицин либо ГАМК, которые оказывают особое воздействие на воспринимающий нейрон, заключающееся в том, что в мембране нейрона открываются каналы для прохождения ионов калия+ либо хлора-.

Если открываются калиевые каналы, то K+ выходит из клетки и выносит с собой положительный заряд. Если открываются хлорные каналы, то Cl- входит в клетку и вносит с собой отрицательный заряд, таким образом увеличивая разницу электрических потенциалов внутри и снаружи нейрона. Такой процесс называется гиперполяризацией, а приобретенный потенциал называется тормозным постсинаптическим потенциалом (ТПСП).

Также тормозный эффект присутствует в аксо-аксональных синапсах, т. е. когда синапс образуется терминалиями двух аксонов. Причиной торможения является выделение тормозного медиатора на пресинаптическую мембрану аксона. Таким образом блокируется возможность воспринимающей мембраны выделять медиаторы, вызывающие потенциал действия.

Иррадиация торможения

Определенные стимулы вызывают иррадиацию (распространение) торможения по коре мозга. Такими стимулами могут являться: позднее время суток, горизонтальное положение, мягкая подушка, выключенный свет и кто-то теплый рядом. Таким образом иррадиация торможения по коре мозга вызывает сон.

Легкое нарушение баланса процессов возбуждения и торможения могут вызывать нарушение сна, расстройство внимания, патологическую лень. Самая хорошая новость в том, что в ходе вашего развития эти процессы совершенствуются, а многие из них подчиняются вашей воле. Но об этом в следующих статьях.

Пять ошибок, устранение которых, поможет вам стать поджарым

Вы интенсивно тренируетесь, правильно питаетесь, однако, сжигание жира вам по-прежнему кажется слишком медленным? Даже при наличии оптимального тренинга и питания тормозить процессы жиросжигания способны многие факторы, включая дефицит витаминов, дисбаланс макронутриентов, повышенный стресс, перетренированность или пищевая непереносимость. Данная статья подскажет, как избежать пяти ключевых ошибок в деле сжигания подкожного жира.

Ошибка #1: дефицит витамина D

Дефицит витамина D связан с избыточной жировой массой, независимо от возраста человека, расы или пола. Повышение уровня витамина D до адекватных диапазонов с помощью пищевых добавок может способствовать жиросжиганию. К примеру, в ходе недавно проведенного исследования было обнаружено, что женщинам, принимавшим витамин D в течение 12 недель, удалось потерять 2,7 килограмм жира, в то время как группа плацебо не потеряла ничего. Тренировки в ходе данного эксперимента не использовались, а питание оставалось прежним, — единственным отличием между группами участников был прием витамина D!

Научные опросы показывают, что в зимне-весенний период в результате недостатка солнечного воздействия у подавляющего большинства людей развивается дефицит витамина D, при этом люди с более смуглой кожей являются особенно восприимчивыми к этому недостатку. Пройдите тест на уровень витамина D в крови и в случае необходимости поднимите его выше 30 нг/мл с помощью пищевых добавок. Кроме того, стоит отметить, что жиросжигание также тормозят дефициты таких нутриентов, как цинк, магний и клетчатка.

Ошибка #2: недостаточное ограничение потребляемых углеводов

Как известно в сжигании подкожного жира эффективны диеты с низким содержанием углеводов и высоким содержанием протеина. Однако в зависимости от индивидуальной чувствительности к углеводам, возможно, что вам необходимо ограничивать их гораздо значительнее, чтобы сжигать подкожный жир. В результате недавно проведенного обзора низкоуглеводных диет ученые предположили, что определению «низких углеводов» соответствует объем менее 50 грамм в день, а в некоторых случаях менее 20 грамм с самого начала диетарного плана, поскольку это способствует производству кетонов и, как следствие, – сжиганию жира.

Для получения более эффективных результатов необходимо, чтобы источником этих 50 грамм углеводов были овощи и определенные фрукты, такие как ягоды, гранат или киви. Исключите все злаки – как цельные, так и переработанные. Также потребляйте только цельные продукты, исключив из рациона переработанные и пакетированные.

Это интересно:  Анкета на визу во Францию: образец заполнения

Ошибка #3: избыточный стресс

Это очень серьезный фактор! Воздействие стресса на метаболизм очень часто недооценивается. Хронический стресс является одной из главных проблем, которую необходимо решать в случае слишком медленного жиросжигания.

Причина заключается в том, что продолжительный стресс вызывает высвобождение кортизола, а его главная функция заключается в повышении уровня сахара в крови (вызывая вместе с этим пиковое повышение уровня инсулина) для того, чтобы обеспечить адекватный объем энергии, необходимой для преодоления стрессовой ситуации. Хронический характер этого состояния вызывает воспалительные процессы и дисрегуляцию гипоталамо-питуитарной оси, – то есть, организм начинает работать неправильно. В результате такого нарушения жиросжигание становится невозможным.

Если ваша жизнь по-настоящему полна стрессов, то в данном случае могут помочь медитации, психотерапия или эндокринолог. Кроме того, как правило, в таком состоянии также наблюдается недостаток сна, что в свою очередь еще больше усугубляет отсутствие прогресса!

Ошибка #4: тренировочные ошибки или просто-напросто слишком высокий объем аэробики

Выполнение статической аэробной программы неэффективно для сжигания подкожного жира и в избыточном объеме может вызвать перетренированность, а также гормональный отклик на запасание жира. Кроме того, стоит подчеркнуть, что и перетренированность и недостаточный тренинг являются довольно распространенными препятствиями для снижения веса. Таким образом, если вы тренируетесь дважды в день в надежде на ускоренное жиросжигание или просто тренируетесь в большом объеме очень продолжительное время, то вам необходимо притормозить, – это позволит восстановиться надпочечникам, что в свою очередь поможет организму настроиться на режим сжигания жира.

С другой стороны, если ваши тренировки недостаточно интенсивны, носят нерегулярный характер или отличаются продолжительными промежутками отдыха между сетами, то вероятно вы халтурите.

Ошибка #5: пищевая непереносимость (к примеру, непереносимость глютена или молочных продуктов)

Пищевая непереносимость способна замедлить сжигание подкожного жира, так как она вызывает воспалительные процессы в кишечнике – ключевом для метаболизма органе. Глютен и молочные продукты являются самой распространенной пищей, к которой может проявляться непереносимость, – при этом если ее устранить, то это обеспечит сжигание подкожного жира.

Пищевую непереносимость можно определить, сдав специальный анализ крови, однако, гораздо проще исключить на одну неделю «подозрительные продукты» и посмотреть, что это даст. Если у вас имеется непереносимость к этим продуктам, то, скорее всего, вы быстро ощутите улучшения и обнаружите, что начинаете лучше сжигать подкожный жир.

Плохо функционирующий кишечник определенно ослабит всякие попытки в сжигании жира. Решить эту проблему поможет прием пробиотиков, которые обеспечат адекватную выработку желудочного сока и присутствие здоровых кишечных бактерий.

Salehpour, A., et al. A 12-Week Double-Blind Randomized Clinical trial of Vitamin D3 Supplementation on Body Fat Mass in Healthy Overweight and Obese Women. Nutrition Journal. 2012. 11, 78.

Как преодолеть сопротивление сотрудников переменам в процессах M&A

Почему у двух объединяющихся компаний возникают проблемы с персоналом?

Сливающиеся компании, даже если их объединение горизонтальное, обычно отличаются друг от друга принципами ведения бизнеса, организационными структурами, корпоративными культурами, политикой, которая ведется в отношении персонала, и т.д. Для того чтобы компании работали как единое целое, необходимо интегрировать все эти компоненты, что неминуемо повлечет за собой корректировку или смену одной организационной культуры другой.

Чаще всего интеграция организационных культур проходит под лозунгом: «Победит сильнейшая!» Например, так произошло при слиянии «РУСАЛа», «СУАЛа» и Glencore. Системой управления в новой объединенной компании стала русаловская, так как объемы производства и доходы этой структуры были больше, чем у других участников сделки. Соответственно, системы управления других компаний начали переделываться, «подгоняться» под нее.

Подобная корректировка организационной культуры присоединенных компаний не может не затронуть интересов их рядовых сотрудников, ведь меняются привычные принципы работы, трудовые нормы, рушатся традиции, связи с коллегами и т.д. Поэтому работники начинают сопротивляться этим изменениям, что выражается в их массовом уходе, забастовках, срывах производственных процессов, бунте, прямом неповиновении и т.д.

Проблема сопротивления персонала изменениям особенно актуальна для компаний, занимающихся инвестиционно-банковской деятельностью, консалтингом, IT-технологиями, телекоммуникациями, так как основа их капитализации — люди, их знания и уникальный опыт. Уход людей из поглощенной компании, снижение уровня их лояльности может свести на нет все усилия руководства по слиянию.

Приведем пример из нашей практики. Некий крупный банк поглотил другой, владеющий развитой филиальной сетью, с целью расширения влияния на территории России. Руководство объединенного банка решило навести порядок в поглощенной им структуре — сверху, в категоричной форме, стало внедрять новые стандарты и правила работы, ввело консервативную систему мотивации, урезало полномочия менеджеров на местах и др. Реакцией на это стал массовый уход ценных специалистов из поглощенного банка, апатия и бездействие его менеджмента. За считаные месяцы он потерял десятки высококвалифицированных работников. Это сильно сказалось на общей капитализации объединенного банка — реальные бизнес-показатели оказались далеки от запланированных.

Причины сопротивления корпоративным изменениям могут быть разные: общая неготовность людей к изменениям, непонимание или непринятие стратегии развития компании, отсутствие необходимой информации и др. Задача руководства состоит в том, чтобы предугадать, насколько сильным будет сопротивление, как минимизировать его проявление и, наконец, справиться с ним.

Преодолевать сопротивление сотрудников необходимо по принципу каскада — сверху вниз. Прежде всего нужно привлечь на свою сторону топ-менеджеров компании, среднее звено руководителей, затем особо ценных специалистов — носителей экспертного мнения, неформальных лидеров организации, далее — всех остальных.

Необходимо также сформировать и обучить так называемую группу лидеров изменений. Обычно в нее входят менеджеры компании (не обязательно высшего звена), заинтересованные в проводимых руководством изменениях, рассматривающие их как возможность реализации своих карьерных амбиций, готовые к активному их внедрению. Основная задача таких лидеров — повысить лояльность сотрудников компании к происходящим изменениям, вовлечь их в процесс реформирования, сломить сопротивление, преодолеть инертность, страх, панику. Значимость таких сотрудников для компании в этот период огромна, именно они становятся проводниками и катализаторами внедряемых изменений. Люди, вошедшие в данную группу, должны владеть мастерством эффективной коммуникации и презентации: уметь быть убедительными, харизматичными, обладать авторитетом среди сотрудников своей компании.

Пример. Произошло объединение двух небольших торговых компаний, в одной из которых предполагалось полностью перестроить систему управления. Руководство составило «карту» данной организации и поделило ее на некоторые зоны, в которых предположительно могли возникнуть очаги сопротивления и недовольства готовящимися изменениями. Из этих зон были отобраны (не без помощи линейных менеджеров) наиболее амбициозные сотрудники, стремящиеся к карьерному росту в компании, так называемые неформальные лидеры, а также особо ценные специалисты.

Для данных сотрудников, а также всех линейных руководителей были организованы семинары-мастерские по change management, развитию стратегического мышления, лидерских и презентационных навыков, навыков влияния, работы в команде, управлению стрессовыми ситуациями и т.п. После чего был проведен ряд стратегических сессий, на которых им было объявлено об объединении с другой компанией, разъяснены его причины и необходимость. Далее произошло их знакомство с менеджерским составом и специалистами из другой компании. Совместными усилиями обеих компаний был составлен подробный план реализации слияния двух организаций, обозначены участки работ по внедрению изменений в системе управления и их закрепление за конкретными персонами-лидерами. Отныне они получили почетное звание «менеджер изменений». Далее лидеры по разработанному ими же плану проводили работы на каждом из закрепленных за ними участков, еженедельно собирались для обсуждения проблем, возникающих в ходе реализации проекта, и дальнейшей разработки плана преобразований. К участию в данных собраниях привлекались также внешние консультанты, которые давали лидерам свои рекомендации, практические советы: например, о том, как работать с подчиненными в условиях изменений, оценивать людей и делегировать им свои полномочия, бороться с сопротивлением, мотивировать, управлять собственным временем, стрессами и т.д.

Для преодоления сопротивления также необходимо:

  • грамотно провести PR объединения компаний, убедить сотрудников в необходимости и выгодности этого шага;
  • вовлечь их в процесс объединения;
  • обучить навыкам, необходимым в условиях новой организации;
  • стимулировать их для активного участия в процессе M&A;
  • если необходимо — принудить или уволить «непримиримых».

PR или информирование об объединении компаний

Сопротивление можно уменьшить элементарным информированием сотрудников о том, что происходит с компанией «на самом деле». Вот несколько правил грамотно построенного PR при слиянии компаний.

а) Необходимость и важность объединения должна быть хорошо аргументирована. Информация, которой обеспечивают сотрудников, должна отвечать на их вопросы:

Почему мы объединяемся? Какова настоящая цель объединения?

Что нужно делать для того, чтобы объединение принесло нам желаемые результаты?

Что это дает мне, простому служащему?

Какова моя дальнейшая судьба?

Руководству необходимо найти четкие и ясные аргументы в пользу слияния компаний для каждого сотрудника (если, конечно, он для нее ценен) для того, чтобы успокоить его, преодолеть страх и неуверенность в завтрашнем дне.

б) Информация должна влиять на интеллектуальном и эмоциональном уровнях.

Ясные доводы и аргументация в пользу необходимости объединения организаций помогут сотрудникам по-новому взглянуть на свою работу, компанию, пересмотреть свою роль в ее функционировании. Для этого можно просто продемонстрировать сотрудникам цифры, графики, иллюстрирующие состояние компании сегодня и каким оно должно быть завтра, сравнить показатели производства или уровни продаж с показателями успешных конкурентов, рассказать о неутешительных прогнозах, которые могут оказаться явью, и т.д. Повлиять на эмоции работников помогут личные встречи руководства с ними, в которых оно разъяснит неизбежность и необходимость реформирования организации.

в) Информация о слиянии должна быть своевременной и доходить до всех сотрудников.

Трудно привлечь на свою сторону сотрудника, который узнал о переменах в своей компании не из первоисточника, а, например, из общественных СМИ.

г) Использовать как можно больше каналов информирования: корпоративные средства массовой информации, интернет-рассылки, форумы или виртуальные клубы, электронные письма, собрания, лекции, дискуссии, конференции и т.д.

д) PR-кампания должна быть хорошо организована.

Мало один раз объявить: «У нас перемены! Присоединяйтесь!» Пропаганда изменений должна проходить на протяжении всего хода работы по объединению организаций, особенно в периоды, когда часть реформ уже успешно осуществлена.

Пример. Небольшая компания по производству рекламной продукции, имеющая в своем активе несколько типографий, была куплена крупным областным медиахолдингом, владеющим радиостанциями и телеканалами местного значения, а также несколькими информационными изданиями. Компания-поглотитель позаботилась о том, чтобы провести PR-акцию в купленной организации, так как знала о крайне негативном отношении персонала к факту присоединения к «полугосударственному монополисту» (некоторые из учредителей входили в состав администрации района). Новое руководство сконцентрировалось на удержании наиболее ценных и талантливых, с их точки зрения, сотрудников — дизайнеров и копирайтеров.

Это интересно:  Имеет ли право охранник проверять сумку

Цель акции — убедить этих специалистов в том, что ничего не изменится в условиях их работы, свобода их творчества будет сохранена, зарплата повысится, кроме этого, будут предоставлены социальные гарантии, возможность продвинуться по карьерной лестнице и т.д. Через какое-то время наступило затишье — недолгие «уговоры» прекратились, а видимых изменений, например, в увеличении заработной платы, не последовало, при этом формальное объединение уже произошло без каких-либо проблем. Сотрудники восприняли это как отказ нового руководства от своих обещаний и потянулись «к выходу». Руководство не сразу отреагировало на потерю нескольких сотрудников, погрязнув в ежедневной рутине текущих задач. В итоге пришлось в срочном порядке выполнять обещания, данные когда-то, и снова начинать «уговаривать» людей остаться.

е) PR должен нести в себе идею поддержки сотрудников в процессе их адаптации к новым условиям труда.

Пример. Крупная отечественная IT-компания, занимающаяся аутсорсингом и производством программного обеспечения, объединилась с небольшой организацией, специализирующейся на оффшорном программировании.

Цель сделки — расширение географии международного присутствия и приобретение опыта в работе с компаниями из финансового сектора (большая часть клиентов поглощаемой организации — иностранные компании, работающие в сфере финансов), повышение конкурентоспособности.

Проблемой оказалась интеграция двух сильно отличающихся друг от друга организационных культур. Одна компания небольшая (чуть более 100 человек), почти семейная, где «все друг друга знают», со слабой субординацией между сотрудниками, где поощряется свобода действий, творческий подход к работе. Другая, напротив, большая (более 1500 человек), имела иерархичную структуру, действия сотрудников жестко регламентированы, их действия были заформализованы. Сотрудники первой открыто высказывались о своем нежелании работать в новых условиях, а также о том, что сознательно в свое время выбрали место работы в небольшой компании.

В итоге структуру работы сотрудников присоединенной компании оставили без изменений, оформив коллектив в виде самостоятельного подразделения. Ее топ-менеджеров обеспечили широкими полномочиями, поставили на ключевые позиции внутри объединенной компании. Руководство компании проводило личные встречи с каждым из сотрудников с целью разъяснить выгодность объединения и преимущества развития карьеры в рамках новой организации.

Вовлечь сотрудников в работу по успешному объединению организаций — значит не просто поделиться с ними уже существующими планом и стратегией, а вовлечь их в сам процесс создания такого плана и стратегии. Это значит привлекать сотрудников к работе по реформированию организации не в качестве исполнителей, а в качестве партнеров, дать им некоторую самостоятельность в принятии решений, поддержать их инициативы.

Пример. Владелец торговой сети промышленных товаров решил продать свою компанию более крупному конкуренту. Общий размер сделки складывался не только из стоимости торговых площадей, оборудования, товара, но и количества квалифицированного персонала. Поэтому, чтобы предупредить сопротивление персонала объединению и не допустить его ухода, бизнесмен пошел на хитрость. Он провел ряд сессий с ключевыми руководителями организации, на которых продемонстрировал статистку прибыльности компании, снижающуюся из года в год. На них он признался в бессилии противостоять конкурентам, невозможности найти инвестиции извне для развития собственного бизнеса и обратился с вопросом: что делать? Он выслушал все возможные предложения и выдвинул свое решение — объединиться с более сильным конкурентом. Им были раскрыты все преимущества и возможности, недостатки и риски данного шага. Чуть позже, обговорив подробности слияния двух компаний, обсудил проблемы работы в новой организации управляющего состава сети, а также примерно обозначил карьерный путь каждого из присутствующих. В итоге из тридцати несогласных на слияние с конкурентной сетью руководителей осталось четыре, которые позже покинули компанию. Далее в форме тех же сессий руководители познакомились с устройством компании, в которую им предстояло влиться, системой ее управления, более детально рассмотрели проблемы, которые могли возникнуть при объединении активов, и совместно разработали план по реализации данного объединения.

Обучение новым навыкам

Организационное изменение невозможно без изменения сознания людей, составляющих организацию. Развить навыки сотрудников и изменить их сознание, адаптировать к постоянно меняющейся среде можно с помощью специального обучения. Разработка обучающих программ по развитию системного мышления, бизнес-видения, гибкости, умению самостоятельно принимать решения, лидерству, навыкам работы в команде, коммуникации, управлению стрессовыми ситуациями и т.д. очень важна в период реформирования компании. Так называемое универсальное обучение необходимо для «перевоспитания» сотрудников, подготовки их к изменениям, преодоления их сопротивления.

Один из самых простых, но «недешевых» методов преодоления сопротивления — материальное поощрение активных участников организационного реформирования компании. Специально созданные стимулирующие программы для сотрудников всех рангов могут помочь в привлечении на сторону руководства новых поборников внедряемых изменений.

Пример. Российская производственно-торговая компания купила небольшой комбинат, занимающийся выпуском фурнитуры. Предполагалось, что это позволит снизить издержки на покупку, поставку фурнитуры, расширение технологического парка.

Однако возникла проблема. Руководство объединенной компании начало резко менять систему управления персоналом в присоединенном комбинате, в частности — внедрило систему личных KPI 1 . После этого возросло скрытое сопротивление работников: снизились показатели объемов производства и продаж. Лидерами сопротивления оказались менеджеры среднего и высшего звена. Подобные изменения в системе поощрения труда расценивалось как недоверие нового руководства к их компетентности, опыту, применяемым ими методам управления экономико-технологическим процессами.

Проблему удалось решить после комплексных антисопротивленческих мер. Была проведена серия обучающих семинаров по вопросам управления организацией на основе BSC 2 и KPI 1 . В течение полугода проводилось «показательное» внедрение системы в одном из подразделений комбината (размер вознаграждений его управляющих возрос). Разработана схема дополнительного материального и нематериального стимулирования для менеджеров, оказывающих активное содействие внедрению системы KPI на всех уровнях организации. Менеджмент компании также прошел курс повышения квалификации за счет компании по проблемам управления организацией, персоналом, финансами.

Принуждение обычно выражается в форме угроз руководства применить карательные меры в отношении сотрудников (лишить работы, карьерного продвижения, снизить заработную плату и т.д.), если те сопротивляются преобразованиям. Этот метод может быть применим в борьбе с сопротивлением низкоквалифицированного персонала — изменения в его поведении могут происходить достаточно быстро. Однако попытки прямого принуждения интеллектуальной «элиты» следовать новым правилам и стандартам могут привести к ее потере.

Увольнение как метод

При слиянии двух компаний увольнение части сотрудников неизбежно. Обычно первыми уходят некоторые представители топ- и мидл-менеджмента, так как компания-поглотитель смещает их с занимаемых позиций. Например, при покупке «Газпромом» «Сибнефти» из последней начали уходить топ-менеджеры, за каждым из которых последовало по 10–15 человек их команды, а генеральный директор новой объединенной компании привел с собой своих людей.

Увольнение «непримиримых» сотрудников, неспособных приспосабливаться к новым условиям или специально тормозящих процесс по реорганизации бизнеса, также может использоваться как метод борьбы с сопротивлением. Особенно важно изолировать лидеров оппозиции, которые могут привлекать на свою сторону все больше и больше «заблудших» сотрудников.

Пример. Два отечественных банка объединились в одну финансовую структуру. Один из них специализировался на обслуживании крупных корпоративных клиентов, второй сосредоточен на рознице, малом и среднем бизнесе. При сделке преследовалась цель занять одну из лидирующих позиций среди банков страны, повысить стоимость обоих банков, укрупнение капитала.

Проблемы возникли при интеграции организационных культур банков. Культура первого характеризовалась масштабностью, консерватизмом, иерархичностью — ни одно решение не принималось без согласования его с вице-президентом. Система управления во втором была менее централизованной — каждое региональное подразделение имело даже свой кредитный комитет, свои продуктовые линейки.

При объединении банков топ-менеджеров второго лишили возможности принимать какие-либо решения на местах, их полномочия сократились вдвое. Кроме этого, унификация продуктовой линейки и кредитной политики привела к тому, что часть продуктов-сервисов, разработанных топ-менеджерами купленного банка (именно эти сервисы вывели в свое время его на лидирующие позиции), исчезла из линейки объединенной организации. Часть менеджмента, «обидевшись» на такие действия со стороны руководства, покинула банк, оставшиеся открыто саботировали попытки нового руководства «лишить их власти».

Переоформление нескольких тысяч корпоративных и розничных клиентов и другая работа, связанная с формальным объединением банков, занимала почти 90% рабочего времени рядовых сотрудников. Работники не успевали справляться со своими основными обязанностями, открыто отказывались от работы «сверхурочно», выказывали недовольство, что тормозило «юридическое» объединение банков.

В итоге в отношении топ-менеджеров было принято решении об увольнении большинства из них (практически 90% покинуло компанию).

Была разработана программа материального поощрения сотрудников в виде премий за работу по ускорению процесса объединения банков (например, премии за количество переведенных клиентов).

Приведем еще один пример из практики. Некая российская производственная компания купила крупный завод на территории России. Ее руководство, зная о возможном возникновении проблем с персоналом купленного предприятия, предприняло ряд мер по их недопущению.

Во-первых, оно открыто заявило всем сотрудникам о том, что предприятия объединяются и в их жизни наступают большие перемены. Первые лица компании проводили встречи, презентации для работников поглощенного комбината, на которых разъясняли, раскрывали суть проводимых изменений, рассказывали о преимуществах работы в новой объединенной организации. Поддержкой словам руководства служил массированный PR компании-поглотителя в корпоративных СМИ. Далее из обеих компаний были отобраны и специально обучены люди (в основном представители топ- и мидл-менеджмента), которые впоследствии играли роль лидеров изменений. Для них были разработаны специальные стимулирующие (материальные) программы для поощрения их активного участия в интеграции организационных культур предприятий. Таким образом, присоединение комбината прошло для компании без значительных потерь: она расширила производство, заняла новые рынки. Сегодня в ней разработана программа по покупке новых активов.

Для того чтобы успешно преодолеть сопротивление персонала реорганизационным процессам, следующим за слиянием компаний, руководству необходимо комплексно взглянуть на процесс готовящихся изменений, предугадать реакцию на них людей, выработать план профилактических мероприятий по предупреждению этих действий.

1 Ключевые показатели эффективности (KPI) — это система показателей, измеряющая эффективность (результативность) сотрудников, команды, процесса (функции) по заданным критериям и имеющая количественное выражение.

2 Сбалансированная система показателей (BSC) — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые.

Статья написана по материалам сайтов: pikabu.ru, www.avtovzglyad.ru, s-mind.ru, ironman.ru, www.cfin.ru.

»

Помогла статья? Оцените её
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Загрузка...
Добавить комментарий

Adblock detector