Корпоративная культура — это действенный способ повысить эффективность работы сотрудников

Питер Дракер, выдающийся эксперт в области менеджмента, как-то отметил, что для развития бизнеса корпоративная культура куда важнее правильной стратегии. Он не преуменьшал значения стратегического планирования, он просто верил, что компания с низким уровнем корпоративной культуры не способна достичь запланированных целей.

Для того чтобы добиться высоких результатов, вам потребуется поднять уровень корпоративной культуры. С чего начать?

Вот простой план.

Два года назад администрация Lamp Post Group поставила перед нами три цели: наладить общение, объединить сотрудников компании и отпраздновать успехи компании.

Для достижения этих целей мы придумали так называемую Особую Пятницу. Честно говоря, это мероприятие больше похоже на спонтанное собрание болельщиков спортивной команды или сторонников политического лидера. В последнюю пятницу месяца мы собираемся для того, чтобы поговорить о том, кто мы и что мы делаем.

Мы выезжаем на пикники, проводим спортивные состязания и даже конкурсы на самый жуткий рождественский свитер. Развлечения могут быть разными, однако суть остается неизменной.

Вот несколько идей, которые помогут вам организовать свою собственную Особую Пятницу.

Организуйте обед или ужин. За столом людям проще общаться.

Некоторые сотрудники будут рады возможности перестать работать. Для того чтобы выманить их из офиса, организуйте обед, ужин или просто чаепитие, потому что природа людей такова, что они любят собираться вокруг стола. Подобное мероприятие потребует небольших финансовых вложений, однако так вы сможете укрепить связи и объединить коллектив. Можно подать немного спиртного.

Максимально честно определите цели мероприятия

Честность в бизнесе – очень странная штука. Мы не разглашаем размеры окладов каждого члена коллектива, поскольку это могло бы повредить финансовой политике компании, но раскрываем секреты производства, чтобы повысить спрос на свою продукцию. Ваша же цель состоит в том, чтобы быть честными и при этом не создавать в коллективе излишнюю нервозность.

Определите победителей

Вечером Особой Пятницы мы всегда объявляем победителей – сотрудников, достигших за прошедший месяц особых результатов. Мы поощряем их достижения, делая акцент на их отношение к работе. Выбирать победителей следует крайне осторожно, поскольку все остальные члены коллектива могут перенять их поведенческую модель.

Ежемесячно мы присуждаем две премии. Кто-то получает страшную куклу как символ неприглядной ситуации, из которой ему удалось выйти с честью – к слову сказать, этот приз почти всегда уходит представителям IT-отдела. Другая награда присуждается энтузиасту, чья деятельности в компании не ограничивается выполнением должностных обязанностей.

Отпразднуйте победу

Будучи загруженными работой, мы часто не можем перестроиться и по-настоящему расслабиться. Именно для этого существуют Особые Пятницы.

Психологи и коучи отмечают, что в любой деятельности существует три этапа: подготовка, выполнение и признание. В бизнесе мы обычно планируем свою деятельность и следуем намеченному плану, но мы редко можем позволить себе признать свои успехи, переходя сразу к следующему пункту плана.

Особая Пятница специально предназначена для того, чтобы коллектив мог осознать свои успехи и отпраздновать их. Так вы сможете поддержать сотрудников, наполнить их энергией и подготовить к будущим великим свершениям.

Я надеюсь, вам удастся организовать свою Особую Пятницу. Буду рада узнать о результатах ваших экспериментов!

Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия

Рубрика: Экономика и управление

Библиографическое описание:

В условиях рыночной экономики перед руководством любой компании постоянно возникает проблема повышения эффективности ее деятельности. Эти проблемы актуальны как для зарубежных, так и для российских организаций. Лишь высокая эффективность, может обеспечить конкурентоспособность предприятия, а в следствии этого их благополучие и коммерческий успех. Один из подходов к решению сложившейся проблемы состоит в поиске резервов повышения эффективности деятельности предприятия. Для достижения эффективности деятельности необходимо внедрять на предприятии научно-обоснованные формы хозяйствования и управления. Эффективная деятельность предприятия предполагает комплексное решение задач, на основе показателей экономического эффекта, получаемого в результате изменений основных сторон деятельности субъекта хозяйствования:

    объем выпуска продукции в натуральном выражении;

    затраты на производство и реализацию продукции;

    повышение качества выпускаемой продукции;

    освоение новой прогрессивной продукции;

    рост производительности труда работников;

    использование капитальных вложений [1,с.24].

    Основным фактором оказывающим влияние на все выше перечисленные стороны деятельности субъекта хозяйствования является корпоративная культура. По мнению многих российских и зарубежных исследователей корпоративная культура связана с достижением наилучших социально-психологических условий на предприятии, таких как: создание условий для творческого эффективного труда, создание условий для социального мира и партнерства, создание интересов общества и государства [4, с.22].

    В современном мире уделяется особое внимание развитию корпоративной культуры. Анализ и развитие положительных тенденций корпоративной культуры позволяют повысить управляемость любого экономического объекта, а в следствии с этим и эффективность деятельности предприятия даже в условиях неопределенности внешней среды. Культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное средство, при помощи которого предприятия могут обеспечить себе стабильность и процветание и оставаться конкурентоспособными даже в период кризиса.

    Еще Т. Питерс и Р.Уотерман обнаружили в своих исследованиях связь между культурой и успехом в работе предприятия, описав управленческую практику успешных фирм и выявив ряд верований и ценностей культуры, которые привели предприятия к успеху. В обобщенном виде связь между культурой и результатами деятельности предприятия была представлена и в модели американского социолога Т.Парсонса. Данная идея была развита и конкретизирована Р.Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных ценностей на эффективность деятельности предприятия.

    Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало, может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования предприятия, поэтому многие современные руководители рассматривают корпоративную культуру, как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие [4, с.22].

    Мировой кризис показал, что конкурентное преимущество имеют те субъекты хозяйствования, которые способны адаптироваться к сложным условиям, четко представляют себе перспективы своего дальнейшего развития и которые могут организовать производственную деятельность в соответствии с выбранными стратегическими направлениями.

    Только в последние годы корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания управления на предприятии. Можно сказать, что корпоративная культура является основой жизненного потенциала предприятия: то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности предприятия они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо.

    Все это не только отличает одно предприятие от другого, но и существенно предопределяет успех его функционирования и выживания в долгосрочной перспективе. В Российских компаниях необходимость изучения и управления корпоративной культурой пришли не так давно, поэтому на сегодняшний день существует недостаточность методической и теоретической проработки данного вопроса отечественными специалистами.

    Важными факторами, оказывающими влияние на формирование корпоративной культуры являются: национальная культура, культура руководителя, миссия предприятия, его структура и размер, структура рабочей силы и внешняя среда.

    Корпоративная культура может быть приемлемой для определенного периода времени и условий, так как изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии потребуют изменений культуры предприятия, сдерживающей повышение ее эффективности, а в следствии и повышения эффективности деятельности предприятия.

    Изменения вносимые в культуру предприятия требуют много времени, поскольку существующая корпоративная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности предприятия, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д. Для этого необходимо проводить диагностику основных параметров корпоративной культуры и вносить изменения в ее структуру. Если его работники не владеют помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни дан­ного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своему предприятию, колле­гам и клиентам, то предприятие не может эффективно функционировать.

    Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру предприятия способную повысить эффективность деятельности предприятия.

    Успех предприятия в большей степени зависит от позитивности корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Позитивные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором позитивной корпоративной культуры является её не­формальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых явля­ется персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники [6, с.56].

    Специфика корпоративной культуры как формы существования заключается в том, что, отражая реальную ситуацию, она особо акцентирует тенденции ее изменения. Механизмы влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия заключаются в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, относительно чего они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации. Содержание корпоративной культуры определяется степенью личностной значимости профессионально-трудовой деятельности для большинства сотрудников [9, с.1].

    Личностно-значимой является деятельность, посредством которой работник может реализовать и развивать свои способности, необходимые лично для него, исходя из общего контекста его индивидуальной жизнедеятельности: так же личностно-значимой будет является реализация субъективного отношения к действительности, которое отражает его специфический способ жизнедеятельности.

    Позитивная корпоративная культура формирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа. Негативная культура- отражает ситуацию когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.

    При позитивной культуре сотрудник воспринимает себя, частью предприятия, верит в то, что его деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия.

    Сознавая личную ответственность за общий продукт совместной деятельности, работник стремится добросовестно выполнять свои производственные обязанности, это формирует его норму поведения. Работники настроены на творчество, нахождение оптимальных способов осуществления своей деятельности. Формируется ответственность работника за качество выпускаемого им продукта, растет его заинтересованность в его повышении. Все это создает атмосферу увлеченности своим трудом.

    Успешность работника в результате становится основанием и для успешной деятельности предприятия. Ощущением взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности [9, с.1].

    Это интересно:  Как проверить запрет на въезд в Россию иностранному гражданину

    Достигается самоуважение и уважение со стороны коллег. В результате повышается эффективность профессионального взаимодействия в коллективе, устанавливаются доброжелательные отношения в коллективе. Мифы позитивной корпоративной культуры, должны отражать тенденции развития сферы ценностей организации, тогда они будут ориентировать сотрудников на построение соответствующих им моделей поведения, реализация которых будет стимулировать эффективность деятельности предприятия.

    Для того чтобы корпоративная культура предприятия могла поддержать его стратегию развития и повышение эффективности деятельности руководству предприятия необходимо систематически предпринимать следующие процедуры:

      Проводить сбор данных, описывающих состояние объекта изучения, перечень ценностей, целей, задач, которые составляют основу внутрифирменных и внешнефирменных отношений (по мнению сотрудников); данные характеризующие отношения корпорации с клиентами, конкурентами, партнерами, поставщиками, местным населением, обществом в целом и проводить качественный анализ возникшим отношениям.

      Проводить анализ соответствия декларируемым ценностям, целям и задачам предприятия.

      Проводить анализ фактически реализуемых ценностей, целей и задач, декларируемым.

      Разработать мероприятия по улучшению тех элементов культуры, которые по результатам проведенного анализа оказались не прогрессивными [6, с.78].

      Необходимо также своевременно провести мероприятиями для формирования прогрессивной культуры:

        — разработать системы ценностей, целей и задач для всех участников предприятия;

        — разработать системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов предприятия;

        — разработать программ взаимодействия с местным населением, обществом, государством;

        — обеспечить корректировку организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями;

        — внедрить информационное обеспечение, обучение и организацию исполнения принятых мероприятий [6, с.78].

        Подводя итог можно сказать, что при умелом использовании корпоративной культуры можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности, а при неумелом возможны прямо противоположные результаты. Следовательно корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всего предприятия, быть адекватной к современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретного предприятия, она должна содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, повышению эффективности деятельности предприятия.

        Кац И.Взаимодействие государства и рынка в переходной экономике // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – № 7.- с.22 – 26

        Корпоративная культура и лидерство: Пер.с англ.- М.: Альпина бизнес Букс, 2008. – 160с.

        Рамперсад Х., Горшенин В., Короленко А. Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации//Управление персоналом. – 2008.- № 19.- с.7 – 12

        Савченко Л.С. Управление организационной культурой в предпринимательских структурах // http:// www.libreri.ru

        Чернов С.С. Оценка результативности и эффуктивности деятельности управляющей компании // Проблемы современной экономики.- 2009. – № 1

        Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 336 с.

        Влияние корпоративной культуры на эффективность бизнеса

        Существует ряд определений организационной или корпоративной культуры. Ниже представлены лишь некоторые из них:

        • совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации;
        • вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»;
        • уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает её от всех других в отрасли;
        • идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Существует множество типологий культур, выделяют такие виды как: «друзья», «семья», принудительные, депрессивные, шизоидные, клановые, бюрократические и многие-многие другие.

        Также есть «традиционное» ненаучное деление на российский и западный типы ведения бизнеса.

        Культура организации проявляется в поведении людей, в дресс-коде, оформлении офиса, системе мотивации, нормах и правилах, миссии и целях и т.д. Организационная культура существует всегда и везде. Вопрос только в том, кто управляет: либо руководители компании культурой, либо культура ими. Если этот вопрос игнорируется высшим менеджментом, то лидеры мнений или иные силы влияния формируют культуру, которая будет служить их личным интересам, а не интересам компании. Согласно «теории разбитого окна», 5% людей всегда будут соблюдать правила, 5% никогда не будут, и 90% будут следовать тому, в чью сторону «качнется лодка» или куда поведут её лидеры мнений.

        Влияние на эффективность

        Чтобы измерить влияние корпоративной культуры на эффективность бизнеса, важно иметь измерители. Для этого необходимо, чтобы существовала любая приемлемая для компании система управления или её элементы, например: управление по целям (MBO), система сбалансированных показателей (BSC), системы управления эффективностью (performance management), ключевые показатели деятельности (KPI), система стратегического планирования. Или хотя бы долгосрочные и среднесрочные цели, система управления проектами. Если в компании пока нет определенной модели управления, то внедрение модели уже само по себе является процессом формирования культуры, ориентированной на результат. Как правило, там, где не внедрена технология управления, культура не привязана к результату, управление культурой ограничивается проведением мероприятий. А связь между целями, результатами, достижениями, мотивацией на основе достижений – и есть та основа, которая формирует культуру отношения к работе.

        Часто руководство недооценивает взаимосвязь показателей эффективности компании с культурой. И тогда результаты получаются отдельно, культура отдельно. Понимание важности влияния культуры на результат появляется тогда, когда руководители совершают переход от декларации «люди – это наш основной ресурс» к реальному осознанию того, что отношение к работе – это краеугольный камень успеха. Именно это позволит задуматься над тем, что культурой можно управлять.

        Другими словами – управление корпоративной культурой становится ресурсом.

        Что касается показателей эффективности, то они стандартны, и мир менеджмента, управления накопил колосальный опыт. Как правило, показатели группируются между следующих кластеров: финанасы, клиенты, управление бизнеспроцессами, инновации, персонал. Приведу один – «количество заключенных сделок с повторными клиентами». Если показатель высокий, то возвращаемость клиентов обеспечивается, в том числе за счет культуры клиенториентированности в компании.

        Как показывает опыт, весь спектр работ в рамках обсуждаемой темы более эффективен, если он опирается на формализованную систему ценностей. Это позволяет сформировать связку «ценность – цель – показатель эффективности». Понятно, что речь не о ценностях «для галочки», а о тех, которые отражают действительность – пусть не на все 100%, но это тот идеал, к которому стремится компания. Отношение к ценностям – это отношение к работе. Если ценности «нерабочие», то и сотрудник «нерабочий», то есть в большей степени используются иные инструменты мотивации на эффекивность.

        Важна «сквозная роль ценностей», проявляющаяся и в модели компетенций, и в статьях на злобу дня, и в обсуждении проблемных вопросов. Иногда полезно делать «ревизию», задаваться вопросом: «А как отражены ценности в системе обучения, оценке персонала, в работе с претензиями?».

        Если одна из ценностей авиакомпании выражена как «соответствие высоким международным стандартам эксплуатационной безопасности», то целью будет снижение до минимума, практически исключение ситуаций, ведущих к авиапроисшествиям, показателем будет снижение процента нарушений. Таким образом, формируется культура безопасности, которая предполагает «культуру своевременного информирования об ошибке («самодонос» или «донос на коллегу», что никак невозможно постичь российской ментальности), а также «культура ненаказания за ошибку», то есть детальный анализ причин с учетом особенностей человеческого фактора (это тоже сложно воспринять, поскольку, согласно бытовой психологии, виноватый всегда должен быть найден и наказан). Высокий уровень безопасности напрямую влияет на пассажиропоток, который, конечно же, отражается в финансовых показателях. Кстати, корпоративная культура всегда имеет отраслевую «привязку», и сложно судить о ней, не будучи посвященным в тонкости производства.

        Индикатором измерения культуры может быть связка «ценность – цель – показатель эффективности». Эту зависимость важно простроить «до» момента постановки целей и «после», то есть проверить, как ценности повлияли на достижение целей.

        Далее ещё подходы.

        1. Оценка соотвествия деклараций действиям.

        С одной стороны, это – наличие документов, регламентирующих корпоративную культуру: миссия и ценности, положение о корпоративной культуре, кодексы этики, политики и т.д. Само наличие документов – это уже первый шаг к управлению культурой. То, что не сформулировано, не управляется и может трактоваться каждым по-своему.

        С другой стороны, это оценка «жизни» документов, то есть соотнесение с реальностью, которая осуществляется через следущие формы работ: а) все виды оценки: оценка деятельности, оценка удовлетворенности персонала, оценка вовлеченности; б) системы обратной связи: фокус-группы (очень действенный метод для уточнения информации о результатах оценки удовлетворенности), интервью (иногда весьма неформальное) ключевых сотрудников или лидеров мнений, внутренние форумы; что крайне важно – не воспринимать мнение одного сотрудника и даже группы лиц как мнение большинства.

        Пример. Ценность компании: «Мы предоставляем персоналу все возможности для развития в достижении наших целей посредством программы непрерывного обучения каждого сотрудника». Существующие документы: положение об обучении, план обучения компании, индивидуальный план развития, «способность к обучению» как одна из оцениваемых компетенций в ежегодной оценке деятельности. Количественный показатель «количество тренинг-дней на сотрудника». Качественный показатель – признание обучения как важного фактора развития. По результатам опроса мнения сотрудников обучение было отмечено одним из важнейших факторов, благодаря которому сотрудник добился повышения личной эффективности. По окончанию года выросла активность сотрудников в формировании потребностей на обучение, пришлось даже ограничивать количество тренинг/дней на сотрудника. Руководители высшего звена в интервью отметили, что менеджеры «перешли на управленческий язык», «меньше времени стало уходить на совещания, планерки стали проходить быстрее», «решения стали более быстрыми и обдуманными».

        2. Наблюдение.

        Метод первый: контент-анализ. Очень полезно слушать и слышать, что и как говорят сотрудники. Почувствуйте разницу: «Серёга, к тебе сейчас опять эти черти с объекта подъедут, весь мозг вынесли» и «Ну как я могу им отказать, они же мои внутренние клиенты, пришлось остаться после работы и подготовить им документ».

        Метод второй: наблюдение за поведением. Улыбка, приветствие, предложение помощи, манера общения – как с внешним, так и с внутренним клиентом. Если клиент сказал: «Я удивлен, в вашей компании все здороваются», можете поставить себе плюсик. И вот в контрасте реплика курьера: «Я всегда документы этого менеджера в последнюю очередь буду доставлять, он никогда на тебя не поглядит и за руку не поздоровается, и всегда смотрит мимо тебя».

        Метод третий: контрольная закупка или «таинственный покупатель». Позитивная обратная связь колл-центру окрыляет операторов на долгое время.

        На что влияет организационная культура:

        • рост стоимости компании, бренда и конкретные финансовые показатели;
        • положение компании на рынке (доли в разных сегментах и категориях);
        • HR-бренд компании;
        • отзывы о компании среди клиентов и партнеров;
        • актуальность продуктов и услуг (способность успевать за изменениями условий, срок вывода новых продуктов на рынок);
        • рост технологичности бизнеса, усовершенствование бизнес-процессов (как производства продукции для конечного потребителя, так и удобства и эффективности систем для сотрудников внутри компании);
        • выполнение социальных функций.
        Это интересно:  Вправе ли работодатель отказать в отпуске: имеет ли полномочия не дать отдых по графику, какая ответственность за непредоставление и что может сделать сотрудник?

        Список можно продолжить…

        Подходы к формированию и управлению корпоративной культурой

        Важно, чтобы ситуация «созрела». Бросание семян в неподготовленную почву не всегда может принести всходы. Есть компании, внедрившие систему копоративного управления (corporate governance), в которых ниже исполнительного директора она так и не спустилась, хотя сама по себе является благоприятной платформой для управления корпоративной культурой.

        Какой бы ни была ситуация, главное вовремя заметить и подхватить, то есть «возглавить революцию». Возглавлять проект должен непосредственно руководитель службы персонала. В проектной группе должны быть топ-менеджеры ключевых направлений бизнеса. Спонсором (куратором проекта) – генеральный директор. Личная заинтересованность последнего является непременным условием.

        Есть три последовательных процесса: формирование, продвижение, закрепление. Самый сложный – это, пожалуй, продвижение. Метод «вовлечения широких масс в разработку миссии и ценностей» требует высокого уровня знаний персонала в области менеджмента и высокого уровня организованности, занимает много времени, но дает эффект причастности и отсюда высокую степень следования тому, что разработано своими силами. Сотрудников обязательно следует привлечь в обсуждение уже готовых формулировок ценностей, но, скорее, в парадигме «как это должно проявляться в моей работе», «что нужно делать, чтобы реализовать на практике» или «что нам мешает/помогает следовать конкретной ценности».

        1. Формирование доверия к руководителям высшего звена. Достигается путем открытости и доступности руководителей высшего звена: эффект «открытой двери». Пример. У одного из уважаемых мною президентов крупной компании всегда была открыта дверь в приёмную секретаря, а у секретаря – в коридор. Конфиденциальные вопросы обсуждались за закрытыми дверями. Не каждый ломился в открытую дверь, хотя возможность такая была. Другой руководитель, назначенный председателем правления, не стал переезжать в большой кабинет бывшего председателя, весьма уважаемого человека, а сделал в нём великолепный конференц-зал, оснастив его техническими новинками.
        2. Признание и PR примеров, ориентированных на соблюдение ценностей. Публикация заметок о действиях сотрудников в соответствии с ценностями. Пример: бортпроводник отказался пересадить в бизнескласс однофамильца, представившегося братом президента компании и сказавшего, что брат забыл предупредить об этом, имеющего цель спровоцировать бортпроводника. Однофамилец оказался журналистом, который и поведал эту историю в письме президенту компании.
        3. Защита компанией ценностей от внешних посягательств. Пример: некорректное поведение должностного лица повлекло за собой угрозу безопасности полёта. В ответ на замечание бортпроводника последовала неадекватная реакция с оскорблением и рукоприкладством. По прилёту на бортпроводника поступила жалоба с требованием об увольнении. После отказа компании была подключена прокуратура. Тяжба была серьезной. В результате должностное лицо лишили депутатских полномочий.
        4. «Живое» общение с руководителями. Дополнительно к газете или внутреннему порталу, хорошо также работают внутренние прессконференции (road show), пицца по пятницам и т.п. живое общение. Топ-менеджер – это публичный человек. По некоторым оценкам, до 30% его времени должно уходить на общение с персоналом (не собрания, а именно «выход в народ»). Очень хороший способ – запланированное посещение тренингов: сказать приветственное слово, посидеть 5-10 минут в группе.
        5. Управление неформальными потоками информации. Слухи «задают» настроение. С ними бороться сложно. Единственный действенный способ – открытость обсуждения проблем. Другой вариант – возглавить процесс. Пример (не очень хороший, но всё же): служба безопасности активно «сканирует» слухи и использует методику «запуска слухов» как элемент создания нужного мнения, но… это совсем не экологично. Есть и другие возможности. Если сотрудники попросили вас посидеть с ними в караоке, то это не «релакс» – это работа. Доверительное общение – это не повод для манипуляции, это возможность услышать мнение, проявить искренюю эмпатию. При этом помнить о дистанции и деловых отношениях. Алкоголь категоричеки запрещён (вы же на работе).
        6. Выявление и вовлечение в корпоративные проекты лидеров мнений. Пример: вовлечение в разработку индикаторов к компетенциям сотрудников финансового департамента, имеющих большой авторитет в компании.
        1. «Двойные стандарты». Примеры: «Все эти ценности для персонала, у нас своя система, мы «топы», что положено Юпитеру, не положено быку»; наличие огромного количества «политических вопросов» (то есть фаворитизма) при найме, при распределении бонусов, в сохранении на позиции неэффективных, но «важных» для компании сотрудников («Это родственница важного человека в правительстве»); непрозрачность финансовых отношений: «Если раньше мой сотрудник чётко понимал, сколько он получит в качестве бонуса, то теперь при перевыполнении плана сумму бонуса определяет исполнительный директор на своё усмотрение» или: «А мы решили выплатить в этом месяце вам меньше должностного оклада, так как вы его не отработали». Всё это порождает веру в несправедливость, снижение мотивации, за которыми следует снижение эффективности работы. Идеи корпоративной культуры необходимо внедрять ежедневным примером, работой, внутренней политикой. Любые специалисты должны понимать, что меняться придётся, прежде всего, им самим. И если существуют жесткие ограничения со стороны, например, акционеров или нет твёрдого решения о внедрении нового, лучше подобные мероприятия не затевать. «Пробовать» здесь не годится. Не оправдать надежды сотрудников на изменения — хуже, чем ничего не менять.
        2. «Насаждение культуры». Активная агитация, пропаганда, постоянное напоминание о необходимости проявлять лояльность компании, о том, что мы работаем ради клиента (в сочетании с «двойными стандартами» дает особый эффект). Обязательное посещение корпоративных мероприятий, а также поддержка руководства – это высший признак лояльности.
        3. «Формальный подход». «Миссия и ценности – это для сайта, на самом деле всё по-другому». Или: «Мы предлагаем высокий уровень сервиса», супер-обслуживание в клиентской зоне, дорогая мебель, изысканные напитки, но при этом клиент спрашивает: «Почему оформление моих документов идет уже 3 месяца, вместо обещанного одного?».
        4. «Игнорирование корпоративной культуры как системы». Понимание культуры как серии культурно-массовых мероприятий по снятию стресса или вдохновения на работу: «Все устали, нужно срочно провести выездной тренинг», «Для сплочения нужен корпоратив» и т.д.
        5. «Мухи и котлеты». Зачастую люди склонны ассоциировать некоторые локальные проблемы с корпоративной культурой вообще. Обсуждая тему, сотрудники обычно выдают много негативных высказываний по всем темам, которые их волнуют, — от уровня оплаты труда до отсутствия мыла в столовой. Нужно иметь большой опыт работы по изменению корпоративной культуры и развитые навыки фасилитации, чтобы чётко классифицировать проблемы — где вопросы культуры, где элементарная лень отдельных сотрудников.

        Корпоративная культура — это действенный способ повысить эффективность работы сотрудников

        Библиографическая ссылка на статью:
        Щербинина Д.А. Корпоративная культура как способ повышения эффективности работы сотрудников // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3875 (дата обращения: 23.09.2018).

        Введение

        Наблюдая за работой сотрудников в различных организациях, я обратила внимание на одного из крупнейших сетевых ритейлеров.[1] Сложилось впечатление, что каждый сотрудник торгового зала хорошо знает свои обязанности и исправно их выполняет. В целом, компания обладает специфической атмосферой, которую можно сравнить с московским метрополитеном: большое количество людей, высокий ритм, отлаженная работа сотрудников.

        Объектом исследования является внутренняя среда организации.

        Предмет исследования – использование корпоративной культуры как способа повышения эффективности организации.

        Целью данной работы является исследование и анализ корпоративной культуры компании розничной торговли, выявление ее характерных особенностей.

        Для достижения цели работы были поставлены и реализованы следующие задачи:

        • Изучение понятия корпоративной культуры с теоретической точки зрения;
        • Ознакомление с элементами корпоративной культуры рассматриваемой организации;
        • Изучение типологии организационных культур К.Камерона и Р.Куинна
        • Диагностика организационной культуры компании при помощи инструмента OCAI.

        Структурно работа состоит из аннотации, введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложения.

        1. Теоретические аспекты корпоративной культуры

        §1.1.Понятие корпоративной культуры

        При изучении корпоративной культуры читатель обычно наталкивается на смешение понятий организационной и корпоративной культур. В одних источниках вторая (корпоративная) является лишь частью первой, в других – эти понятия тождественны. В данной работе мы будем придерживаться наиболее распространенной точки зрения – тождественности понятий, так как на практике они определяются через одинаковые термины.

        Проанализировав мнения О.С. Виханского, Н.Н. Могутновой, Т.А. Лапиной, а также К. Камерона и Р. Куинна, корпоративную культуру можно определить как набор норм поведения, символов, ритуалов и мифов, принимаемых членами компании и выражаемых в заявленных ею ценностях, которые задают сотрудникам ориентиры их поведения и действий. [2, с.532], [3, c. 10]

        §1.2. Уровни корпоративной культуры по Эдгару Шейну

        Американский теоретик и практик менеджмента Эдгар Шейн выделял три уровня корпоративной культуры: один видимый (поверхностный), с которого начинается ознакомление с организацией и два невидимых, включающих общие для членов организации ценности и негласные соглашения. Изобразим ситуацию на рисунке 1.

        Рисунок 1. Три уровня корпоративной культуры

        На самой поверхности находятся артефакты[2], то есть те элементы культуры, с которых начинается ознакомление с компанией: их можно увидеть, услышать, потрогать. К этому уровню относятся технологии, логотип, столовая или кафетерий, где питаются сотрудники, автомобильные парковки, дизайн помещений, архитектура зданий и многое другое.

        Далее идет подповерхностный уровень, который представляет верования и ценности, закрепленные в миссии организации и сознательно разделяемые членами организации.

        В основании находятся базовые представления, то есть ценности и верования предыдущего уровня, которые настолько закрепились в сознании работников, что стали являться неотъемлемой частью корпоративной культуры. [4, с. 35-39]

        §1.3. Элементы корпоративной культуры

        Элементы корпоративной культуры представлены графически на рисунке 2.

        Рисунок 2. Элементы корпоративной культуры

        §1.4. Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну

        К.Камерону и Р. Куинну принадлежит разработка инструмента оценки корпоративной культуры OCAI[3]. Они выделяют четыре типа организационных культур, которые основываются на конкурирующих ценностях. Количество типов обусловлено пересечением двух измерений, каждое из которых делится еще раз пополам на основе взаимоисключающих критериев эффективности. На рисунке 2 показано пересечение двух измерений и перечислены характерные для них ценности.

        Рисунок 3. Четыре типа корпоративных культур

        Кроме теоретической базы, метод OCAI позволяет провести анализ корпоративной культуры компании и обработать результаты. Этот инструмент относительно прост в применении и был успешно проверен на большом количестве компаний. Именно его мы будем использовать в данной работе для определения эффективности корпоративной культуры рассматриваемой организации и соотнесения ее с одним из четырех типов, представленных на рисунке 2. [5, с.102]

        Это интересно:  Уволили беременной, как восстановиться на работе

        2. Элементы корпоративной культуры сетевого ритейлера

        Миссия компании заключается в том, чтобы «предлагать все большему количеству покупателей более широкий ассортимент качественных товаров по низким ценам».

        При найме на работу сотрудников организация придерживается принципа равенства кандидатов, независимо от их пола, возраста и религии. Кроме того, компания характеризует себя как социально ответственная организация, которая занимается благотворительностью, помогает детским домам и школам, проводит экологические акции и создает новые рабочие места, привлекая как профессионалов, так и неопытных специалистов. На работу принимаются лица с ограниченными возможностями и слабым слухом, им предоставляется своя зона ответственности в компании. Основными ценностями организации являются дискаунтинг, доверие, партнерство и развитие.

        История, мифы, легенды и предания компании

        Компания уделяет внимание знанию своей истории. При поступлении на работу сотрудники проходят многочисленные тренинги, на которых узнают об истории организации и ее корпоративной культуре в целом.

        Первый магазин был открыт в Европе более пятидесяти лет назад. Примерно в это же время уже сформировалась миссия компании. Как пишут на сайте организации, успешной она стала благодаря таким принципам, как непрерывное развитие, внимание к человеческому фактору и удовлетворение потребностей клиентов. В Россию сеть гипермаркетов пришла лишь в 2002 году.

        Некоторые события превратились позже в легенды, которые рассказывают на тренингах. Одни комические рассказы призывают новичков самостоятельно принимать решения, придумывая оригинальные способы разрешения описанных ситуаций. Другие – наглядно демонстрируют основные ценности компании. Так, примером следования принципу «покупатель всегда прав» является история , когда при открытии первого гипермаркета в России каждый желающий мог вернуть свою покупку и деньги за нее. Порой люди приносили корочки от хлеба и говорили, что он им не понравился. При предъявлении чека магазин возвращал деньги. Неудивительно, что очередь была огромной. Таким способом организация демонстрировала свою лояльность к клиентам и тот факт, что интересы покупателя важнее всего.

        Питание

        На территорию организации запрещено проносить еду. Но членам компании предоставляется организованное питание по приемлемым ценам. Сотрудники самостоятельно выбирают блюда, за которые отчитываются на кассе. Они прикладывает карточку, на которой фиксируется стоимость обеда. В конце месяца 25%потраченной суммы вычитается из заработной платы каждого сотрудника. Остальную часть оплачивает организация. Все члены компании, независимо от статуса, обедают в одном помещении и сами решают, с кем хотят сидеть. Это еще один способ подчеркнуть равенство всех членов организации и важность их общего дела.

        Отношение ко времени

        Для организации свойственна формализация рабочего времени. Так, сотрудник может отдохнуть в течение часа за весь рабочий день. В случае превышения нормы ему следует задержаться. Учет времени осуществляется при помощи пуантажа[4].

        Героем можно считать директора одного из гипермаркетов в России, который пришел работать в организацию в возрасте восемнадцати лет рядовым сотрудником. Этот герой символизирует преданность своей компании и является живым примером возможности карьерного роста в организации.

        Приветствия

        Руководство ежедневно здоровается за руку с каждым сотрудником, демонстрируя тем самым тот факт, что все равны и все делают одно общее дело. Рукопожатие входит в привычку и человек начинает делать это автоматически.

        Язык

        Специфичность языка в компании заметна уже при прохождении собеседования. Все в организации обращаются друг к другу по имени и на «ты». Если первое явление связано скорее с европейским характером организации, то употребление местоимения «ты» носит стратегический характер и направлено на сплочение коллектива. Обращаясь друг к другу на «ты», люди как бы подчеркивают, что они делают общее дело, что они равны.

        Еще одной особенностью языка является профессиональный сленг: смесь двух языков (русского и европейского)[5]. На первом собрании отдела новичок часто не понимает и половины того, что так активно все обсуждают. Потом эти слова становятся привычными и удобными в употреблении.

        Лозунг

        Кратко ценности компании выражаются в лозунге «Люди – главная ценность», который подчеркивает уважительное отношение компании к своим членам и, главное, к клиентам.

        Фирменная одежда

        Все члены организации носят униформу. Руководящий персонал носит белые рубашки с разной длиной рукава, галстуки (галстуки различны для мужчин и женщин), а также теплые джемпера. Вся одежда промаркирована символикой организации. Униформа остальных сотрудников варьируется в зависимости от отдела, в котором они работают. Так, работникам отдела заморозки помимо футболок и утепленных жилетов предоставляются теплые штаны. Специалистам рыбного отдела выдают форму в морском стиле. В пекарном отделе все сотрудники в белом.

        3. Исследование корпоративной культуры сетевого ритейлера по вопроснику OCAI

        §3.1. Описание исследования

        Группе членов руководящего состава гипермаркета было предложено шесть вопросов, касающихся текущего характера корпоративной культуры организации, в которой они трудятся. Каждый вопрос содержал четыре альтернативных варианта ответа, между которыми участник анкетирования должен был распределить 100 баллов в таком соотношении, чтобы максимальный балл присваивался наиболее соответствующему действительности варианту. Ответы записывались в колонку под названием «Теперь». Образец анкеты представлен в приложении 2.

        Вторая часть анкетирования имела тот же вид, но сотрудники распределяли баллы, представляя организацию через пять лет. То есть отдавали предпочтения тем альтернативам, усиление которых сделало бы компанию максимально успешной. Оценки этой части опроса фиксировались в той же анкете, но в колонке «Предпочтительно».

        §3.2. Обработка результатов

        Для получения общего профиля корпоративной культуры по модели К. Камерона и Р. Куина было подсчитано среднее арифметическое каждой альтернативы в каждой части анкетирования. То есть изначально рассматривали колонку «Теперь», альтернативу «А». Все баллы за эту альтернативу складывали и делили на количество ответов. Расчетная формула для альтернативы А имела вид:

        (1), где

        А – среднее арифметическое искомой альтернативы А;

        i – номер вопроса;

        Ai– количество баллов, предложенное за альтернативу A в i-ом вопросе;

        6 – число вопросов;

        m – число участников опроса.

        Аналогично, рассчитывается среднее арифметическое для оставшихся трех альтернатив и для четырех альтернатив A – D второй части опроса.

        Результаты вычислений приведены в таблице 2:

        Таблица 2. Общий профиль корпоративной культуры сетевого ритейлера

        На рисунке 4 представлена диаграмма общего профиля.

        Рисунок 4. Диаграмма общего профиля корпоративной культуры сетевого ритейлера

        Также были подсчитаны результаты анкетирования для каждого компонента корпоративной культуры[6]. Графики, построенные на основе расчетов, приведены в приложении 3.

        §3.3. Анализ результатов

        Из общего профиля (рисунок 4) видно, что в сети гипермаркетов доминирует клановая культура.[7] Для этого типа характерна дружественная обстановка в коллективе, его сплоченность, преданность, отношение к лидерам и к главам компании как к воспитателям. Такие организации похожи на большие семьи, в которых почитаются старшие, заботятся о младших, передают традиции из поколения в поколение. Компании с клановой культурой поощряют командную работу и привлекают некоторых работников к участию в бизнесе. Успеху содействует доброе отношение к покупателю.

        В целом, можно утверждать, что представленное в предыдущей главе описание корпоративной культуры сетевого ритейлера соответствует данным исследования. Организация действительно похожа на большую, сложноорганизованную, но дружную семью. Сплочению коллектива способствуют регулярные тренинги, собрания, путевки для лучших сотрудников за границу, отправление детей членов организации в пионерские лагеря, футбольные матчи и другие выездные мероприятия. Для привлечения сотрудников к управлению действует программа акционирования. В ней может принимать участие лишь руководящий состав.

        Перед руководящим звеном постоянно ставятся новые цели и задачи, регулярное выполнение которых способствует продвижению по службе. Система работы продумана много лет назад, но до сих пор остается эффективной для развития компании

        К.Камерон и Р.Куинн критическим считают различия профилей текущего и предпочтительного состояния фирмы на величину большую, чем 10 делений. В общем профиле организации значительных различий не наблюдается: во всех отношениях уверенно лидирует клановый тип культуры. Тем не менее, при рассмотрении компонентов организационной культуры (приложение 3) выявляются три разрыва: один в области характеристик организации (Δ=10) и два в сфере управления наемными работниками (Δ=12,5). Все три результата отклоняются в сторону Адхократической культуры, для которой свойственны новаторство, инновационные решения, самостоятельность работников.

        Половина анкетируемых заявили, что отдали баллы в пользу этой альтернативы из-за желания получать более крупные вознаграждения за новаторство и достижение высоких результатов. Действительно, несмотря на заботу о сотрудниках и предоставление им хорошего социального пакета, организация выплачивает им относительно низкую заработную плату. По словам одного из руководителей, зарплата низкая относительно объема работы, который выполняют члены организации.

        При дальнейшем рассмотрении графиков, соответствующих каждому компоненту организационной культуры в отдельности, видно, что во всех из них также преобладает клановый тип культуры. Исследования К.Камерона и Р.Куинна показали, что такая культурная согласованность характерна для компаний с высокой производительностью. Несомненно, это положительная черта, так как все организационные вопросы ориентированы на одни и те же ценности, что облегчает процесс управления достижения целей.

        Заключение

        В целом, сеть гипермаркетов обладает богатой историей и сильной корпоративной культурой. Ее сотрудники и, особенно, руководящий состав четко представляют себе основные ценности и цели компании, хорошо знают свои компетенции. Большинство из них уважают свою компанию и гордятся тем, что являются ее частью. И это неудивительно, ведь кадры с опытом работы в иностранной фирме высоко ценится на рынке труда. Система настолько отлажена, что под контролем находится буквально каждый сотрудник. Компания не только предоставляет ему достойный социальный пакет, но и развивает и обучает его.

        Тем не менее, в организации наблюдается утечка кадров, что представляет собой проблему. Главной причиной этому является неравноценное соотношение объема труда, выполняемого сотрудниками и его оплаты. Не все люди готовы работать лишь за идею и хороший коллектив. Им нужны материальные стимулы для увеличения производительности труда.

        Исследование корпоративной культуры с помощью метода OCAI подтвердило сплоченность организации, ее ориентированность на основополагающие ценности. Анализ культуры выявил необходимость модификации корпоративной культуры в сторону еще большего вовлечения сотрудников в деятельность организации посредством более эффективной мотивации труда и поощрения новаторской деятельности.

        Статья написана по материалам сайтов: hr-portal.ru, moluch.ru, www.cfin.ru, ekonomika.snauka.ru.

        »


        Помогла статья? Оцените её
        1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
        Загрузка...
        Добавить комментарий

        Adblock
        detector